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IT for Gov 2020

STRATEGIE « Kultur kann

STRATEGIE « Kultur kann man nicht entwickeln, man kann ihr nur Angebote machen » Führungskräfte unterschätzen oft die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden und sind überrascht, dass diese selbstorganisiert und effizient im Homeoffice arbeiten können. Das zeigte sich auch im Work-Smart-Projekt der Stadtverwaltung Luzern während des Corona-Lockdowns. Projektleiter Christopher Schneider berichtet. Interview: Marc Landis Sie referierten an der SGI-Plenartagung der Schweizerischen Informatikkonferenz am 21. Oktober. Worüber haben Sie in Ihrem Referat gesprochen? Christopher Schneider: Ich habe in den 20 Minuten meines Referats einen Einblick gegeben, wie sich die Coronapandemie auf unsere Arbeitsweise ausgewirkt hat und weiterhin auswirkt. Auch habe ich über das Projekt Work Smart der Luzerner Stadtverwaltung berichtet, das als eines von mehreren Change-Vorhaben die Arbeitskultur und Arbeitsweise der Stadtverwaltung nachhaltig verändern und modernisieren soll. Was hat es mit dem Work-Smart-Projekt der Stadtverwaltung Luzern genau auf sich? Es geht um die Förderung moderner Formen der Zusammenarbeit, die eng verknüpft sind mit den Anforderungen der sich wandelnden Arbeitswelt. Unter «Work Smart» verstehen wir das, was aktuell häufig auch unter dem Begriff «New Work» zusammengefasst wird. Es geht um die Veränderung der Arbeitswelt aufgrund verschiedener grosser Trends wie Globalisierung, Digitalisierung und Überalterung der Gesellschaft. Warum ist Work Smart für die Stadtverwaltung Luzern wichtig? Wir wollen die Stadtverwaltung Luzern attraktiver für qualifizierte junge Mitarbeitende machen und die dringend benötigten Fachkräfte anziehen. Dafür müssen wir uns als Arbeitgeberin verändern, uns den Bedürfnissen der Mitarbeitenden anpassen. Die Generationen Y und Z etwa haben in puncto Mobilität und Flexibilität Ansprüche, die traditionelle Arbeitsweisen nicht mehr erfüllen. Zudem fühlen auch wir uns verpflichtet, unsere Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Innovationsdruck und der Umgang mit Komplexität sind weitere Herausforderungen, welche die Arbeitswelt beeinflussen und denen wir mit PERSÖNLICH Christopher Schneider ist Organisationsentwickler und Change-Manager bei der Stadt Luzern. Ausser mit Work Smart beschäftigt er sich auch mit der Frage, welche Führungskompetenzen in Zeiten des Digitalen Wandelns nötig sind und wie sich diese spielerisch entwickeln lassen. Er ist ausserdem Improvisationstheaterschauspieler und steht in seiner Freizeit regelmässig auf der Bühne. Work Smart begegnen möchten. Dafür adressieren wir verschiedene Handlungsfelder. Welche sind das? Die wichtigsten Handlungsfelder sind unsere Kultur, die Architektur im Sinne von optimalem Arbeitsraum, Technologie sowie Arbeitsmodelle. Work Smart ist vor allem ein Change-Projekt und soll auf das Mindset einwirken, also die Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Christopher Schneider, Stadt Luzern Und wie wirken Sie auf diese ein? Work Smart ist ja vor allem ein Change-Projekt und soll auf das Mindset einwirken, also die Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Zu Beginn haben wir eine Auslegeordnung gemacht und ein Konzept erstellt: Welche Aspekte beinhaltet das Thema, welche Teilbereiche sind uns besonders wichtig, wen müssen wir ins Boot holen? Wir haben uns etwa die Frage gestellt, was agile Zusammenarbeit in Teams und Projekten für einen Verwaltungsbetrieb bedeuten kann. Oder überlegt, wie Work Smart in zum Teil denkmalgeschützten Büroräumlichkeiten funktionieren kann. Was lässt sich sinnvoll mit Mobiliar anpassen, wenn Räume baulich nicht verändert werden dürfen? Im Bereich Technologie sind wir besonders weit. Mobile Endgeräte sind die Grundlage für mobil-flexibles Arbeiten. Bis Mitte 2021 werden deshalb alle unsere Büro-Mitarbeitenden mit einem Laptop ausgestattet sein und damit die Möglichkeit haben, neue Tools zur verbesserten und mobilen Zusammenarbeit einzusetzen. Der Wechsel von der stationären Workstation zum persönlichen Laptop ist aber an sich bereits ein riesiger Schritt von der alten in die neue Arbeitswelt. In diesem Zusammenhang sind auch IT-Infrastruktur und Cloud Computing wichtige Themen – diese werden aber in separaten Technologieprojekten bearbeitet. Work Smart dreht sich vor allem um die «weichen» Themen. Wie etwa … … Mindset. Und daraus abgeleitet die für smartes Arbeiten erforderlichen Kompetenzen. Hier geht es etwa darum, ob und wie Mitarbeitende in der Lage sind, sich selbst zu führen. Denn 18 ITforGov

Christopher Schneider, Projektleiter Work-Smart, Stadtverwaltung Luzern xxxxxx wer mobil arbeitet, ist nicht mehr zwangsläufig die gesamte Arbeitszeit am angestammten Arbeitsplatz und hat dadurch wahrscheinlich weniger Kontakt mit der Führungsperson. Im Umkehrschluss müssen unsere Führungskräfte lernen, auf Distanz zu führen, wenn ihre Mitarbeitenden nicht vor Ort sind. Zielsetzungsprozess, Mitarbeiterentwicklung, Leistungskontrolle, Zeiterfassung – das sind wichtige Themen in der digitalen Arbeitswelt, die ausgehandelt und organisiert werden müssen. Work Smart hat auch Einfluss auf die Organisationsstrukturen. Wir sind in der Verwaltung nicht bekannt für flache Hierarchien. Die Hierarchien sind im Gegenteil meist steil, und es gibt sehr viele Hierarchiestufen. Hier spüren wir bereits vor allem von eher jungen Mitarbeitenden, dass sie kurze Wege bevorzugen und schnelle Entscheidungen wünschen, was wiederum für flachere Hierarchien spricht. Wie sind Sie vorgegangen, um die Belegschaft hinter sich und dem Projekt zu scharen? Change ist vor allem Kommunikationsarbeit. Wir haben in einem ersten Schritt sensibilisiert und auch spezielle Angebote für Führungskräfte erarbeitet. So haben wir etwa gemeinsam mit der Fachhochschule Nordwestschweiz ein zehntätiges Programm für Führungskräfte entwickelt, um theoretische Grundlagen, aber auch praktische Aspekte zu Arbeitsorganisation, Führung sowie Gestaltung von Räumlichkeiten zu vermitteln. Auch haben wir in ersten Pilotprojekten Räume geschaffen, um den Austausch zu diesen Themen zu fördern und die Bildung einer Haltung zum Thema Work Smart zu ermöglichen. Wir haben durch die Projektarbeit auch gemerkt, dass das Thema Work Smart vielen Mitarbeitenden auf den Nägeln brennt und einige nur darauf warten, dass sich etwas verändert. Gab es Widerstand bei den Mitarbeitenden gegen die Veränderung? Widerstand gibt es immer, wenn Neuerungen eingeführt werden. Für uns bedeutet die starke Absorbierung der Schlüsselmitarbeitenden durch das Tagesgeschäft, dass die Projektarbeit manchmal nicht richtig vorwärtskommt. Wir haben aber die Projektteams aus hervorragenden Kolleginnen und Kollegen zusammengestellt, die eine starke intrinsische Motivation zeigen und immer bereit sind, einen Extra-Effort zu leisten. Wo stehen Sie heute, ein Jahr nach Start des Work-Smart-Projekts? Wir haben schon viel erreicht, viel Arbeit steht aber noch bevor. Ein Kulturprojekt wie dieses ist eine grosse Kiste, die nicht nach einem Jahr abgeschlossen ist, sondern einen Horizont über drei bis fünf Jahre hat. Was uns auch in diesem Projekt wieder einmal klar wurde: Kultur kann man nicht entwickeln, man kann ihr nur Angebote machen. Das ist das Spannende und Schwierige zugleich mit solch einem Vorhaben. Mit diesem Projekt stehen ja auch jahrelang akzeptierte Arbeits- und Führungspraktiken zur Disposition. Wenn wir einfach anordnen würden: «Und ab morgen arbeiten alle smart!», dann würde gar nichts passieren. Man kann wie bei einem Tanker auch in der Verwaltung nicht einfach das Steuer herumreissen und davon ausgehen, dass das Schiff sofort in die gewünschte Richtung fährt. Wir müssen der Kultur ermöglichen, sich entsprechend zu entwickeln. Sonst passiert, was der berühmte Wirtschaftswissenschaftler Peter Drucker schon vor Jahrzehnten sagte: «Culture eats strategy for breakfast!» ITforGov 19

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