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Netzwoche 05/2016

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42 DOSSIER DevOps In

42 DOSSIER DevOps In Kooperation mit IPT DEVOps-VORGEhensmODEll Assessment Ziel & Metriken Roadmap & Umsetzung DevOps leben Organisation und Mensch Prozesse Technologie Unternehmensziele Kosten und Nutzen (Value) KPIs Konkretisieren PoC / Experiment Einführen KPIs messen Lernen und verbessern DevOps Journey –one Team tional-Change-Vorhaben ist und nicht nur eine technologiegetriebene Initiative. Am monatlichen Town-Hall-Meeting stellt der CIO mit dem Leadership-Team die DevOps-Initiative vor. Per Video-Stream ist das Meeting der ganzen Firma weltweit zugänglich. Viele Mitarbeiter sind interessiert! Es kommen Reaktionen, gute und schlechte. Wir exponieren uns und suchen das Gespräch. Ein DevOps- Projektraum wird eingerichtet. Alle Interessierten sollen vorbeikommen und über DevOps diskutieren. Ein Monitor zeigt das Dev Ops-Kanban-Board, das wir für Stand-ups, Release-Planung, Reviews und Demos nutzen. Wir richten ein Docker-Lab ein, auf einer Workstation läuft eine Demo, die den Einsatz der Container- Technologie bildlich erklärt. Und es ist eine «dockerized Demo- Applikation» installiert. Luke Skywalker zeigt, wie man in wenigen Minuten eine neue Applikationsumgebung komplett konfiguriert hochfährt. Wir installieren einen Briefkasten mit der Aufschrift: Automate this! Ideen sind gefragt, wo wir mit DevOps Verbesserungen erzielen können. Doing DevOps ist harte Arbeit. Man muss nicht nur die technischen Tools beherrschen und sinnvoll einsetzen. Es braucht auch darauf abgestimmt die richtigen Veränderungen der Prozesse und Organisation bis hin zur Unternehmenskultur! Und ganz wichtig: Show me the Value! Wenn wir den Wert nicht kommunizieren können, droht die DevOps-Reise früher zu enden, als uns lieb ist. Woche 5: One Team Nach dem Town-Hall-Meeting meldet sich ein Mitarbeiter von Operations. Er weigert sich, diese crossfunktionalen Strukturen für die Zusammenarbeit mitzumachen. Nur allein könne er Qualität garantieren, und schneller sei er allein sowieso. Das ist ein Job für Yoda. Er erklärt das neue operative Arbeitsmodell, in dem wir Strukturen vereinfachen wollen, damit die Übergaben zwischen den Funktionen nicht zu langen Wartezeiten führen. Wenn ein Team (one Team!) für das Produkt verantwortlich ist, dann wird funktionsübergreifende Unterstützung gelebt. Der Erfolg gehört dem Team und nicht einzelnen Personen. Wir arbeiten nicht gegeneinander, nicht nebeneinander, sondern mit und füreinander! Wir wollen uns nicht mehr in temporären Projektteams organisieren, sondern in Produkt- und Service-Teams. Dort wird agil miteinander gearbeitet, und die Rollen und Verantwortlichkeiten sind breiter definiert. Das Aufgabenspektrum wird breiter, ein Operator wird auch zum Engineer und wird einem Produkt entlang der Wertschöpfungskette zugeordnet. Nach drei Monaten: die DevOps-Bewegung Wir wollen eine «DevOps-Bewegung» lancieren. Allein mit dem Projektraum geht das nicht. Online informieren wir laufend über die Projektfortschritte inklusive Metriken-Dashboards. Wir führen onund offline eine Diskussion über den «Briefkasten-Input», in Events, via Chats und Videobotschaften. Die Nachricht eines Mitarbeiters lässt uns aufhorchen. Betreff: DevOps = Vorbereitung für Outsourcing! Nein! Karin und ich sehen in DevOps eben gerade eine Alternative und eine Chance des Werkplatzes Schweiz gegenüber Outsourcing in Tieflohnländer. Mit Dev- Ops wollen wir «one Team together in one Place». Nur wenn Entwicklung und Betrieb eng miteinander und füreinander arbeiten, wird es gelingen, die Time-to-Market ohne Qualitätseinbussen massiv zu senken. Und als logische Konsequenz müsste man zu diesem «one Team» auch das Business zählen. Nach fünf Monaten: DevOps lebt Wir besprechen mit dem Leadership-Team und allen Workstream- Verantwortlichen die Ergebnisse. Karin und ich halten uns im Hintergrund, die Teams haben bereits selbst den Lead übernommen. Sie sind stolz auf die guten Resultate. IT kann mehr als nur billig! Der CIO ist sehr zufrieden und sagt, dass er sich auf das nächste Gespräch mit seinem Counterpart aus der Business-Unit freut. Die IT ist auf dem Weg, schneller und besser zu liefern und kann das auch an konkreten Projekten aufzeigen. Wir haben sogar schon erlebt, dass unsere Releases bereitstanden, aber das Business nicht dazukam, sie freizugeben ... Nach einem Jahr: interne DevOps-Konferenz Karin und ich besuchen unseren Kunden, begleitet von Gene Kim. Er ist ein internationaler Star in der DevOps-Szene. Sein Buch «The Phoenix Project» gilt als einer der Auslöser der DevOps-Bewegung. Gene ist hier, um aus erster Hand zu erfahren, warum DevOps hier so erfolgreich eingeführt worden ist. Und er ist als Keynote Speaker für die heutige interne DevOps-Konferenz hier. 400 Mitarbeiter haben sich angemeldet! Gene erzählt von den sogenannten «Unicorns» wie Google, Amazon oder Netflix, aber auch von den ganz normalen Unternehmen wie Verizon, Nordstrom oder Capital One. Sie alle haben sagenhafte Verbesserungen durch DevOps erzielt. Gene bittet den CIO auf die Bühne und beide unterhalten sich darüber, welchen Weg unser Kundenunternehmen gewählt hat und warum dieser Weg so erfolgreich war. Wir sitzen mit den Jedis in der ersten Reihe – und sind stolz! «Doing DevOps» ist harte Arbeit. Dossier online auf www.netzwoche.ch Webcode 7182 05 / 2016 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

In Kooperation mit IPT DevOps DOSSIER 43 «DevOps ist zentral für die digitale Zukunft von Six» Die Finanzdienstleisterin Six ist zentral für die Arbeit zahlreicher Schweizer Banken. Und für Six spielt das Arbeiten nach DevOps eine tragende Rolle. Was es bei DevOps-Projekten zu beachten gilt, erklären Robert Scherrer, Leiter Application Engineering, und David Brupbacher, Leiter der globalen IT Operations bei Six. Interview: George Sarpong «Die grösste Herausforderung ist die ‹Verheiratung› von IT und Business.» Robert Scherrer Welche Rolle spielt DevOps für Six? David Brupbacher: DevOps ist zentral für die digitale Zukunft von Six. Wir müssen Produkte und einzelne Funktionen viel schneller, aber trotzdem in hoher Qualität auf den Markt bringen. Mit DevOps bewirken wir eine Kulturveränderung, brechen Verarbeitungssilos auf und lassen IT und Business näher zusammenrücken. End-to-End-Zusammenarbeit ist hier das Stichwort. Weshalb haben Sie IPT mit dem DevOps-Projekt beauftragt? Robert Scherrer: DevOps ist ein strategisches Thema, das im Top- Management verankert werden muss. IPT sorgt mit Managing Partner Peter Graef für viel Glaubwürdigkeit bei den Führungskräften von Six. Nicht nur spricht IPT auf Augenhöhe mit dem Management, es bringt seine Expertise ein, zeigt die Aussensicht auf und ermöglicht uns den Erfahrungsaustausch mit anderen Firmen, die einen ähnlich innovativen Weg eingeschlagen haben. Was war die grösste Herausforderung beim Projekt? Scherrer: Die «Verheiratung» von IT und Business. Es reicht nicht, wenn Dev und Ops näher zusammenrücken – das Business gehört auch dazu. Lange war es ein Verhältnis zwischen «Lieferant und Kunde». Nun muss eine Partnerschaft zwischen IT und Business entstehen mit dem Ziel einer schnelleren Entwicklung von digitalen Produkten. DEVOPS bEI SIX Die Finanzdienstleisterin Six hat eine lange Tradition, die rasante technologische Entwicklung zu nutzen, um ihr innovatives Dienstleistungsangebot weiter auszubauen. Das erste Anzeigensystem für Online-Finanzinformationen nahm bereits 1975 den Betrieb auf, und seit über 20 Jahren wird der Handel an der Six Swiss Exchange elektronisch abgewickelt. Auch heute ist die Six gefordert, ständig neue innovative Lösungen zu bauen, etwa im bargeldlosen Zahlungsverkehr mit Paymit. Aufgrund der seit 2007 gemachten guten Erfahrungen mit der frühen Adoption von agiler Softwareentwicklung mit Scrum haben Robert Scherrer, Leiter Softwareentwicklung, und David Brupbacher, der Leiter IT Operations, das Thema DevOps aufgegriffen. Sie vereinen in der Division Global IT über 750 Mitarbeitende für Software Development, Test und Betrieb und betrachten DevOps als Chance, die Lieferung von innovativer Software in der Six weiter zu optimieren. In einem ersten Schritt wurde ein Projekt gestartet, um das Nutzenpotenzial von DevOps für die IT-Organisation der Six zu eröffnen. Dieses Projekt umfasst die technologischen Möglichkeiten von flexibler Infrastruktur aus der Cloud und Automatisierung der Toolchain. Es werden aber auch die Prozesse von der Softwareentwicklung bis zum Betrieb und die damit verbundenen organisatorischen Aspekte miteinbezogen. Um die Anwendung von DevOps von Anfang an möglichst konkret zu gestalten, werden zwei Produkte der Six als Pilotprojekte von DevOps unterstützt. (Quelle: Six) David Brupbacher verantwortet seit 2015 die globale IT Operation der Six. Robert Scherrer verantwortet seit 2014 das Application Engineering der Six. Wie hat Ihr «Meister Yoda» die Mitarbeiter vom Kulturwandel überzeugt? Brupbacher: Der Kulturwandel ist eminent wichtig! Aber der Wandel erfolgt nicht von heute auf morgen. Wir führen DevOps zuerst in kleineren Gruppen ein und inspirieren mit Erfolgsgeschichten. So haben wir etwa bei Projektbeginn erste cross-funktionale Teams in Büros zusammengelegt. Sie leben die Six-DevOps-Prinzipien. Die Teams und Prinzipien sind aus den eigenen Reihen entstanden. Auf der Ebene Kultur sind dies funktionsübergreifende Teams, die sich gegenseitig weiterbringen, alle übernehmen die Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts. Kollegen werden inspiriert und mitgezogen. «One Team» lautet das Credo – wir wollen zusammen ans Ziel gelangen. Dabei lernen die Mitarbeiter Bestehendes konsequent zu hinterfragen, und unnötige Arbeitsschritte werden in diesem Prozess radikal eliminiert oder mindestens automatisiert. Wie geht es weiter? Scherrer: Wir haben mit dem DevOps-Projekt Haka6 – in Anlehnung an den neuseeländischen Maori-Tanz der All Blacks Rugby World Champion 2015 – einen starke interne Identifikation geschaffen. Er steht für Gemeinschaftssinn und Entschlossenheit. Wir positionieren die Identifikationsmerkmale prominent, weil sie für die Werte des Projekts stehen. Erste Teams in der IT haben bereits auf DevOps umgestellt. Nun gilt es, die ganze IT zu begeistern – und natürlich das Business! Damit wir eine «andere» Produktentwicklung erreichen, müssen IT und Business gemeinsam eine Wertschöpfungskette bilden. Erst dann entsteht ein wahrhafter Mehrwert. www.netzwoche.ch © netzmedien ag 05 / 2016

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