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Netzwoche 05/2020

14 People Live 2018 sind

14 People Live 2018 sind Sie zum Leiter der gesamten IT von Nestlé aufgestiegen. « Die Spielregeln haben sich geändert, also müssen wir die Spielweise ändern » Seit Januar 2018 ist Filippo Catalano Leiter der Nestlé-IT. Ein Gespräch über IT-Produktorganisation, Kompetenzentwicklung, Innovationsprozesse und darüber, wie der Nahrungsmittel-Gigant seine IT-Organisation umgestaltet, um dank der Technologie wettbewerbsfähiger zu werden. Interview: Rodolphe Koller, Übersetzung: René Jaun und Oliver Schneider « Wir haben ein grosses Interesse daran, die Technologie in den Mittelpunkt unserer Strategie zu stellen.» i Filippo Catalano, Group CIO, Nestlé ZUR PERSON Filippo Catalano ist seit Januar 2018 Group Chief Information Officer des Nahrungsmittel- Unternehmens Nestlé. Er stieg 2015 bei Nestlé als Chief Digital Operations Officer ein. Catalano war insbesondere am Aufbau von Nestlés Digital Global Hub in Barcelona beteiligt. Zuvor arbeitete er in verschiedenen Positionen in der IT des US-amerikanischen Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble, zuletzt als Global Digital and Brand Assets Service Leader. Catalano besuchte das Politecnico di Torino, wo er 1998 einen Master in Maschinenbau erwarb. Das vollständige Interview finden Sie online www.netzwoche.ch Worauf haben Sie sich in den letzten zwei Jahren konzentriert? Filippo Catalano: Als ich Anfang 2018 die Rolle übernahm, legten wir den Grundstein für einen umfassenden Transformationsprozess der IT-Organisation. Unser Ziel ist es, die IT innerhalb von Nestlé zu einer echten Wertschöpfungskraft zu machen und darin besser zu sein als unsere Wettbewerber. Technologie steht heute im Mittelpunkt unserer Beziehungen zu Kunden und Märkten und kann uns helfen, diese zu verbessern. Damit das passiert, müssen wir unsere Organisation und die Art und Weise, wie wir arbeiten, umgestalten. Dazu gehört eine IT-Produkt organisation, ebenso wie die Entwicklung interner Kompetenzen und die Einführung von Business Relationship Managern, die nicht nur Bedürfnisse abfragen, sondern auch geeignete Technologien ins Unternehmen einbringen. Was sind die internen und externen Gründe für diese Transformation? Hier kommen verschiedene Faktoren zusammen. Nestlé befindet sich in einem Transformationsprozess, der das Portfolio betrifft, mit personalisierten Produkten, aber auch einem verstärkten Fokus auf die Margen. Die IT ist natürlich an diesen Veränderungen beteiligt. Seitens der Mitbewerber haben wir in den letzten Jahren das Entstehen kleiner Unternehmen erlebt, die bei Null anfangen und schnell wachsen, entweder direkter mit den Konsumenten oder über den Einzelhandel, mit einer guten Produktidee und einem «Digital First»-Ansatz. Wir müssen von diesen Modellen lernen: Die Spielregeln haben sich geändert. Also müssen wir die Art, wie wir spielen, verändern. Wir haben ein sehr grosses Interesse daran, die Technologie in den Mittelpunkt unserer zukünftigen Strategie zu stellen. Denn wenn jedes Unternehmen heute als Technologieunternehmen zu betrachten ist, dann hängt sein Erfolg weitgehend davon ab, wie es mit diesen Technologien umgeht. Sie sagten, dass diese neue Art der IT eine Produktorganisation beinhaltet. Wie setzen Sie diesen Ansatz um und was sind seine Vorteile? Es ist ein Organisationmodell, das ich in meiner vorherigen Position eingeführt habe. Ich bin überzeugt, dass IT bereits zu lange einen rein projektbasierten Ansatz verfolgt. Projekte sind immer noch wichtig, aber zum Ausgleich habe ich die Rolle des IT-Produktmanagers geschaffen. Dies hat den Vorteil, dass eine langfristige Sicht auf die Roadmap der Technologien und Funktionalitäten geschaffen wird und Anreize geboten werden können, die auf dem tatsächlichen Erfolg der Lösung und nicht auf der Erfüllung des Umfangs innerhalb des festgelegten Zeit- und Budgetrahmens basiert. Ich habe mich intern sehr für diesen Ansatz engagiert, und wir sehen bereits erste Ergebnisse. Wie messen Sie die Leistung der Produktmanager? Wir haben mehrere Indikatoren, wie etwa die Akzeptanz und Nutzung der Lösung, die Zufriedenheit der Nutzer – aufgrund des Net Promoter Score – und anderer Erfolgskriterien oder die Kosten einer Lösung. Zusätzlich verlangen wir von den IT-Produktmanagern eine solide mehrjährige Roadmap. Da einige IT-Produktmanager für Lösungen von Partnern – insbesondere SaaS – verantwortlich sind, bewerten wir auch ihre Fähigkeit, die Anbieter so zu beeinflussen, dass unsere Bedürfnisse in deren Roadmaps aufgenommen werden. Die Entwicklung und Förderung von Kompetenzen innerhalb der IT ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, insbesondere in Phasen der Transformation. Was ist Ihr Rezept? Dies ist ein sehr wichtiger Teil unserer Transformation, den wir auf drei Ebenen angehen. Erstens versuchen wir, das Wissen unserer Mitarbeiter mit Start-up-Erfahrung zu nutzen und innerhalb der Organisation zu verbreiten. Sie erstellen beispielsweise kurze Videos über ihre Arbeit, die sie dann auf unseren Facebook-Workplace-basierten Feeds, unserem sozialen Unternehmensnetzwerk mit über 200 000 Nutzern, teilen. Zweitens haben wir einen Katalog für die von unserer Organisation benötigten IT-Fähigkeiten erstellt und breitflächig kommuniziert. Die Kompetenzen reichen von Security-by-Design über IT-Produktmanagement und Geschäftsnähe bis hin zu verschiedenen Innovationsansätzen. Anhand dieses Katalogs kennen die Mitarbeiter das für die verschiedenen Rollen in der Organisation erwartete Qualifikationsniveau und können ihre Weiterbildung besser planen. 05 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

People Live 15 « Wir verfügen über eine Crowdsourcing-Plattform, mit der Mitarbeiter auf eine Gemeinschaft von 40 000 Kollegen zurückzugreifen können. » Filippo Catalano, Group CIO, Nestlé Und die dritte Ebene? Drittens haben wir gerade eine Vereinbarung mit Linkedin Learning unterzeichnet, die allen unseren Mitarbeitern Zugang zu deren Online-Schulungskursen gewährt. So kann sich jeder selbstständig weiterbilden, sei es in Managementfragen, wie etwa der Leitung eines virtuellen Teams, oder in technischeren Fähigkeiten, wie etwa Data- Sciences-Grundlagen oder verteilten Architekturen. Wir haben auch Lernpfade geschaffen, sodass Mitarbeiter, die eine bestimmte Position anstreben, wissen, welche Schulungen absolviert werden müssen, um diese dann bei Bedarf angeboten zu bekommen. Sie haben Ihre Innovationsprogramme erwähnt. Wo holen Sie sich die Innovationen und wie setzen Sie diese um? Intern verfügen wir über eine Crowdsourcing-Plattform, die es unseren Mitarbeitern ermöglicht, auf eine Gemeinschaft von 40 000 Kollegen zurückzugreifen. Die Plattform wird auch genutzt, damit Mitarbeiter Projekte lancieren und dynamisch Teams bilden können, um Herausforderungen anzugehen. Ich helfe ihnen mit einem Team, das sie bei Innovationsprozessen berät. Letztes Jahr haben wir auf diese Weise zwei physische Produkte auf den Markt gebracht. Auf der Seite der offenen Innovation haben wir eine Plattform namens «Henri», über die wir Herausforderungen mit der ganzen Welt teilen, wie etwa die Suche nach einem neuen Material oder die objektive Messung von Wellness. Wir haben auch eine interdisziplinäre Einheit, die sich der Erforschung neuer Technologien widmet. Wenn wir einen Trend in der Branche erkennen, ist diese Einheit dafür zuständig, Proof of Concepts oder Pilotprojekte durchzuführen – und möglicherweise zur Industrialisierung zu bringen. An diesen Projekten arbeiten die an unserem Innovationsprogramm teilnehmenden Talente zusammen. Im Mai 2018 kündigte Nestlé den Abbau von 450 IT-Stellen in der Schweiz und die Stärkung des Standorts Barcelona an. Wie verlief diese Reorganisation und wie ist der Stand? Angesichts des Impacts auf die Mitarbeiter war die Situation natürlich schwierig, aber wir haben gut mit den Personalvertretern zusammengearbeitet, um die beste Lösung für unsere Mitarbeiter zu finden. Einige gingen in Frührente, andere kehrten in ihre Heimatländer zurück. Wir hatten in der Schweiz sehr kompetente Teams in Kernbereichen wie dem ERP, daher wurden viele von Unternehmen und Dienstleistern aus der Region rekrutiert. Zu diesem Zweck haben wir Jobmessen organisiert. Wir sind in Wellen vorgegangen, die letzten 70 Personen werden das Unternehmen diesen Sommer verlassen. Welche Aufgaben und wie viele IT-Mitarbeiter verbleiben in der Schweiz? Die Leitung der einzelnen Bereiche bleibt in der Schweiz. Es ist wichtig, diese direkte Beziehung zu den Unternehmensfunktionen und Geschäftsbereichen aufrechtzuerhal- www.netzwoche.ch © netzmedien ag 05 / 2020

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