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Netzwoche 10/2018

46 Management & Career

46 Management & Career Fachbeitrag Managementprozesse, um aus der Digitalisierung Geld zu machen Unternehmen, die erfolgreich aus digitalen Innovationen Geld machen, steuern dies ausgehend vom Topmanagement mit einem klar definierten prozessorientierten Vorgehen. Dies belegt die Forschungsarbeit des Massachusetts Institute of Technology (MIT). DER AUTOR Karlheinz Schwer Berater und Dozent, ZHAW Winterthur und University of Economics, Prag Keine der in der digitalen Transformation erfolgreichen Firmen hat die digitale Transformation via Bottomup-Ansatz gemeistert. Digitale Trends nicht zu verstehen und umzusetzen, hat negative Konsequenzen, egal ob im privaten oder im öffentlichen Sektor. Verpasst man wichtige digitale Trends, dann kann man für sein Unternehmen nicht realisierte Produktivitätsniveaus der Wettbewerber nur schwer wieder einholen, weil diese sich in der Zeit des Aufholens auf neue Produktivitätsniveaus schwingen werden. Aktuell werden technologische Trends, wie Artificial Intelligence, Digital Twins, Event Driven Model, Conversational Platforms oder Robot Process Automation von einigen Firmen intensiv umgesetzt, während andere (noch) nicht wissen, worum es überhaupt dabei geht und welche Chancen und Risiken damit verbunden sind. Der vorliegende Beitrag basiert im Wesentlichen auf Forschungsarbeiten des Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der eigenen praktischen Projekterfahrung. Das MIT analysierte viele führende Unternehmen der Digitalisierung. Der Artikel zeigt Managementprozesse auf – von der Analyse der Chancen und Risiken digitaler Trends bis zum Controlling der Umsetzung. Managementprozesse der Digitalisierung Die Managementprozesse der Digitalisierung bestehen aus den vier in der Abbildung auf Seite 47 aufgeführten Hauptprozessen. A. Digitalen Unternehmensherausforderungen definieren Führungskräfte müssen den richtigen Impuls für die digitale Transformation geben. Dies geschieht durch diese drei Aktivitäten: 1. Digitale Chancen und Risiken erkennen 2. Analyse der IST-Situation durch Messung der digitalen Reife 3. Eine Vision entwickeln und das Kader-Team darauf ausrichten Damit digitale Chancen und Risiken erkannt werden, ist es wichtig, dass das Management-Team des Unternehmens die potenziellen geschäftlichen Auswirkungen digitaler Technologien versteht. Hier ergibt zunächst eine Analyse der digitalen Trends Sinn. Anschliessend kann eine SWOT-Analyse der Trends im Hinblick auf die zentralen Businessmöglichkeiten des Unternehmens durchgeführt werden. Um dies langfristig bewirtschaften zu können, eignet sich etwa die Verwendung einer kleinen Datenbank. Grosse Unternehmen überleben grosse Veränderungen, indem sie ihre vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen in der neuen digitalen Umgebung nutzen. Deshalb ist es wichtig, sich mit den aktuellen Ressourcen und Kompetenzen in die Anforderungen der digitalen Welt einordnen zu können. Hierfür ist die Messung der digitalen Reife mithilfe eines Reifegradmodells sinnvoll. Alle 15 Reifegradmodelle, die der Autor analysierte, berücksichtigen nicht fortlaufend neu aufkommende digitale Trends. Sondern der Autor bietet ein Modell zur Reifegradmessung mit aktuellen technischen Trends. Keine der in der digitalen Transformation erfolgreichen Firmen hat die digitale Transformation via Bottom-up-Ansatz gemeistert. Deshalb kommt einer digitalen Unternehmensvision, die von der Geschäftsleitung entwickelt wird, eine zentrale Bedeutung zu. Digitale Visionen brauchen typischerweise eine von drei Perspektiven: a. Kundenerlebnis b. Operative Prozesse c. Geschäftsmodelle (Kombination aus a. und c.) Die gewählte Vision sollte die Fähigkeiten des Unternehmens, die Bedürfnisse der Kunden und die Art des Wettbewerbs in der Branche reflektieren. B. Investitionsfokus setzen Stossrichtungen für Investitionen müssen definiert werden, und es muss Geld dafür budgetiert werden. Menschen müssen dazu gebracht werden, Dinge zu verwirklichen, und es muss darauf geachtet werden, dass alle involvierten Personen an einem Strang ziehen. Dies wird erreicht durch diese Aktivitäten: ·· Eine umsetzbare Roadmap aus der Vision entwickeln ·· Aufbau von siloübergreifenden Governance- Strukturen ·· Bereitstellung der Mittel für die Transformation Digitale Meister setzen ihre Visionen zunächst in strategische Ziele um. Als Nächstes werden auf Basis der strate- 10 / 2018 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Management & Career Fachbeitrag 47 gischen Ziele Initiativen definiert. Die Initiativen werden schliesslich als Projekte über einen bestimmten Realisierungszeitraum auf eine Roadmap abgetragen. Dieses Vorgehen entspricht einem typischen IT-Strategie-Planungsprozess. Die digitale Transformation umfasst ein breites, funktionsübergreifendes Spektrum von Stakeholdern. Sie müssen die Bemühungen all dieser Menschen in eine gemeinsame Richtung lenken. Dies setzt eine gute Governance voraus. Bei der Erstellung des digitalen Governance-Modells muss entschieden werden, welche Aufgabenstellungen innerhalb des Unternehmens grundsätzlich zu bewältigen sind, wer diese koordiniert und ausführt, auch im Zusammenspiel mit externen Partnern. Zudem muss definiert werden, wann die definierte Governance wieder auf die Dynamik der Digitalisierung angepasst wird. Nachdem die Finanzierungsquellen der Vorhaben bekannt sind, müssen die Mittel ausgewogen verteilt werden. Das braucht eine Balance zwischen langfristigem Kompetenzaufbau und kurzfristiger Rendite. C. Mobilisierung der Organisation Der Mobilisierung der Organisation liegen folgende drei Aspekte zugrunde: ·· Die Digitalisierungsambitionen und notwendige Änderungen müssen klar kommuniziert werden. ·· Es muss ein Änderungsmomentum und ein Engagement der Belegschaft geschaffen werden. ·· Neue Verhaltensweisen und eine Innovationskultur müssen in der Firma etabliert werden. Es ist wichtig, der Organisation frühzeitig klare Signale bezüglich Digitalisierungsvorhaben zu senden. Das Wertversprechen der Vorhaben muss klar und für die Mitarbeiter relevant sein. Anschliessend werden die digitalen Ambitionen über alle zur Verfügung stehenden Kanäle im Unternehmen vermarktet. Um ein Änderungsmomentum zu schaffen, werden vier Dinge benötigt: 1. Die Führung des Unternehmens muss die notwendigen Verhaltensweisen für die Umsetzung der digitalen Vision vorleben. 2. In die Entwicklung eines Implementierungsplans müssen alle Menschen involviert werden, die kritisch für den Erfolg des Vorhabens sind. 3. Es müssen frühzeitig diejenigen Menschen identifiziert werden, die bereit sind, die anstehenden Veränderungen in die Tat umzusetzen und Risiken einzugehen. 4. Quick Wins, die das Geschäft optimieren, sollten identifiziert werden. Das Ausüben dieser Verhaltensweisen muss belohnt werden, damit neue Verhaltensweisen gelebt werden. Des Weiteren braucht es eine Förderung der Akzeptanz des Digitalisierungsvorhabens. Auch muss Versagen toleriert werden, um daraus zu lernen. Und letztlich müssen neue Arbeitsweisen zur Routine werden. D. Bewältigen der Übergangsphase Zur Bewältigung der Übergangsphase sind folgende Aktivitäten notwendig: ·· Grundkenntnisse aufbauen ·· Ausrichtung der Belohnungsstrukturen zur Überwindung traditioneller organisatorischer Barrieren ·· Überwachen und messen des Transformationsfortschritts Für den Aufbau der Grundkenntnisse ist es wichtig, das Wissen der Mitarbeiter im Kontext der Digitalisierung auszubauen. Auch muss eine gute technologische Plattform zur Geschäftsprozessunterstützung zusammengestellt werden. Des Weiteren ist die Entwicklung einer starken IT-Business-Partnerschaft für den Erfolg des Vorhabens essenziell. Positive Anreiz- und Belohnungsstrukturen für die Digitalisierung sollten zunächst beim Topmanagement geschaffen werden. Zudem ist es wichtig, dass die Anreizstrukturen effiziente operative Prozesse ermöglichen, dass Anreize nicht nur finanziell gesetzt werden und dass auch über das Unternehmen hinaus Anreize gesetzt werden. Es gibt vier grundlegende Schritte, um den Fortschritt gut zu messen und zu überwachen: Es sollte eine strategische Scorecard gepflegt werden. Auf der Ebene einzelner Initiativen sollte ein Business Case und auch KPIs zur Fortschrittsmessung entwickelt werden. Zudem sollten Top- Down-Massnahmen und Massnahmen auf Initiativ-Ebene verknüpft werden. Und die Umsetzung der Massnahmen sollten mit einem iterativen Überprüfungsprozess gewährleistet werden. Digitale Meister setzen ihre Visionen zunächst in strategische Ziele um. Managementprozesse der Digitalisierung. www.netzwoche.ch © netzmedien ag 10 / 2018

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