Aufrufe
vor 1 Jahr

Netzwoche 11/2019

12 DOSSIER KOMPAKT

12 DOSSIER KOMPAKT Service-Management In Kooperation mit SMFS Service-Management ist der Schlüssel zur strategischen Business-Partnerschaft Warum genügt ein agiler Anstrich der IT-Organisation und des bewährten «Plan-Build-Run»-Betriebsmodells nicht aus, um die Unternehmen in die digitale Transformation zu führen? Weil das noch so dynamisch bewegliche Bereitstellen von Lösungen und Produkten auch unter der Regie eines business-seitigen Product-Owners nicht mehr ausreicht, der Disruptionsfalle zu entgehen. Nicht in der noch so konsequenten Ausrichtung auf das Business, sondern in der strategischen Partnerschaft auf Augenhöhe liegt die Kraft der Innovation. Ganzheitliches Service-Management ist der Schlüssel dazu. DER AUTOR Martin Andenmatten Präsident des Vereins «Service- Management Forum Schweiz» Service-Management Value Chain Primary Value Streams Supporting Practices Service Innovation Das Modell der IT-Organisation als interner Auftragnehmer des Business hat ausgedient. IT-Organisationen sind längst nicht mehr in der Lage, die sich ständig ändernden und steigenden Bedürfnisse ihres Business zeitnah zu befriedigen. Zu stark ist die IT in einem Kosten- und Technologie-Korsett eingeschnürt, sodass deren Beweglichkeit und Reaktionsfähigkeit eher lähmend als inspirierend wahrgenommen wird. Der Markt an innovativen Cloud-Diensten wächst täglich und damit auch der Druck, sich dieser Agilität anzupassen. Man mag an einigen Stellen noch mit den Security- und Datenschutz-Bedenken versuchen, die Entwicklung aufzuhalten, aber der Trend ist eindeutig: Das Business will von den Veränderungen durch die neuen Technologien profitieren – wenn es sein muss auch gegen den Willen der internen IT-Organisation. IT-Organisationen müssen sich an drei unterschiedlichen Fronten neu orientieren: Einerseits gegenüber dem Business, das nach mehr Digitalisierung strebt und neue Geschäftsmodelle auf Basis der neuen Technologien entwickeln will. Andererseits aber auch gegenüber der steigenden Zahl externer Provider, die mit oder ohne Segen der internen IT-Organisation zunehmend Teile der IT- Services übernehmen oder zumindest ergänzen. Letztlich aber muss sich die interne IT-Organisation auch nach innen neu orientieren, weil neue Methoden und der Druck nach mehr Agilität die gewohnten Zusammenarbeitsmodelle infrage stellen. Service Fulfillment Agiles Service-Management Financial & Resource Management Service Support Service Asset & Configuration Management Information Security & Data Protection Governance, Risk & Compliance Value & Outcome Transparency Quelle: Glenfis AG VERANSTALTUNG Das Service Management Forum Schweiz (www.SMFS.ch) bietet eine Plattform, um sich mit Experten und Kollegen über Erfahrungen auszutauschen. Am 24. Oktober 2019 findet im World Trade Center in Zürich ein nächster Informations- und Netzwerk-Event statt. Im Rahmen von Fachvorträgen, Impulsreferaten, Diskussionsforen sowie einer Fachausstellung mit Lösungen und Produkten soll dabei die Service-Management-Community der Schweiz gefördert und vernetzt werden. Nutzen wir die Zukunft als Chance. IT-Organisation muss sich neu positionieren Die IT-Organisation muss sich innerhalb des Unternehmens neu positionieren. Sie muss sich fragen, ob sie weiterhin versuchen soll, als Order-Taker die Wünsche des Business im Tagesgeschäft so gut es eben geht zu befriedigen, oder ob sie die Kür schaffen kann und will, gemeinsam mit dem Business die Unternehmensstrategie zu definieren und die Verantwortung zu teilen, diese erfolgreich umzusetzen. Dass der Wunsch eher auf dem Zweiten liegt, ist nachvollziehbar. Nur braucht es dazu ein uneingeschränktes Vertrauen der Unternehmensführung, strategische Entscheidungen nur gemeinsam mit der IT fällen zu wollen. Dieses Vertrauen muss man sich gemeinsam mit dem Business erarbeiten. Service-Management ist der Schlüssel zur strategischen Business-Partnerschaft. In vielen Organisationen hat man ITSM – oder IT-Service-Management als Disziplin beim Service Desk und beim IT-Betrieb angesiedelt. Der Erfolg war eher bescheiden, weil man Prozesse bürokratisierte und den Mehrwert in der aktuellen Agilitätsdebatte nicht mehr erkannte. Service-Management ist aber ein Betriebsmodell für die gesamte IT-Organisation. Es ist sogar ein Betriebsmodell für alle Shared-Business-Services wie Human Resources, Logistik und Financial-Services – überall dort, wo leistungsfähige und verlässliche Services gemanagt werden müssen. Deshalb hat auch Enterprise-Service-Management ESM ein enormes Potenzial in vielen Unternehmen. Stabile und verlässliche Services sind die Grundlage für das Vertrauen der Unternehmensführung in die IT als Businesspartner. Service-Management ist nicht bloss eine Anzahl von Prozessen. Es ist eine Fähigkeit, die in der gesamten IT-Organisation oder bei allen Shared-Service-Teams aufgebaut werden muss. 11 / 2019 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

In Kooperation mit SMFS Service-Management DOSSIER KOMPAKT13 « IT-Service-Management-Tools sind mehr als reine Ticketing-Systeme » Am 24. Oktober findet das Service Management Forum Schweiz statt, veranstaltet vom gleichnamigen Verein. Präsident Martin Andenmatten spricht im Interview über den Einsatz und den Nutzen eines Enterprise-Service- Management-Systems für Unternehmen. Interview: Joël Orizet Welche Unternehmen können von Enterprise-Service- Management (ESM) profitieren? Martin Andenmatten: Aus meiner Sicht sind nahezu alle Unternehmen heute auch Serviceanbieter. Alle Produkte beinhalten eine Servicekomponente. Wir beziehen privat wie auch geschäftlich permanent Informationen von Unternehmen und Organisationen – praktisch alle Unternehmen sind davon betroffen. Eine Firma, die etwas auf sich hält, muss Services in ihre Produkte integrieren oder zumindest anbieten. Firmen sind auch gezwungen, rund um die Uhr für Kunden da zu sein, auch wenn dies über Nacht über einen Chatbot geschieht. Diese Services müssen nicht nur permanent verfügbar und stabil sein, sie müssen auch regelmäs sig mit neuen Features die Kunden überraschen. Dafür braucht es ein ESM, das Qualität und Verantwortlichkeiten regelt. Welche Firmenbereiche werden durch ESM effizienter? Wenn nun digitale Services zu einem neuen Geschäftsmodell für das Unternehmen werden, muss man die notwendigen Fähigkeiten dazu auch an der Front aufbauen. Interaktiv mit den Kunden zu sein, heisst, auf seine Bedürfnisse einzugehen, proaktiv zu agieren und vor allem verlässliche, sichere und qualitativ hochstehende Dienstleistungen zu erbringen, die über eine Lieferkette quer durch das ganze Unternehmen erbracht werden müssen. Das ESM hat seinen Ursprung im IT-Service-Management, dem ITSM. Die IT- Organisationen erkannten schon früh die Notwendigkeit, die komplexen technischen Komponenten mithilfe von Prozessen und Workflows als ganzheitliche Services zu organisieren. Es gibt nun auch andere Shared-Service-Bereiche in Unternehmen, die intern Dienstsleistungen anbieten, etwa das HR oder die Finanzabteilung. Noch zu oft arbeiten diese ähnlich wie die IT in eigentlichen Silos. Was die zunehmende Verzahnung von Arbeitsabläufen und die Abhängigkeit von IT-Mitteln angeht, liegt ein enormes Potenzial in der engeren Zusammenarbeit, etwa beim Onboarding von neuen Mitarbeitern, was IT, HR, Facilities und auch die Finanzabteilung tangiert. Eine effizientere Zusammenarbeit kann hier mit ESM relativ schnell erreicht werden. Wie kann ESM mehr Agilität ins Unternehmen bringen? Nicht nur das Unternehmen als Ganzes wird ein Serviceunternehmen – jede Organisationeinheit ist ein Serviceprovider. Die Service Value Chain ist eine gut aufeinander abgestimmte Kette von Teilservices, die von den verschiedenen Organisationseinheiten erbracht werden. Aber immer weniger werden alle Teilservices selbst im Unternehmen erbracht, sondern extern zugekauft. Mit der Sicht auf den gesamten Service Value Chain hat ESM drei wesentliche Funktionen, die die agile Gestaltung von ganzheitlichen Services ermöglicht: Navigation und Brokerage von passenden Servicekomponenten durch Auswahl im Markt, nahtlose Integration dieser Servicekomponenten in die bestehende Servicelandschaft und letztlich durch die Orchestrierung der beteiligten Teilservices gemäss den Bedürfnissen des Business. Wie viel künstliche Intelligenz (KI) steckt heute in ESM-Tools? Viele der heute eingesetzten Service-Management-Tools sind auf statische Datenschnittstellen aufgebaut. Wenn man die Volatilität der zu integrierenden Services, der Vielzahl zu integrierender externer beteiligter Serviceprovider und die zunehmenden Automatisierungsbedürfnisse betrachtet, dann reichen diese Service-Management-Tools bei Weitem nicht mehr. ITSM-Tools sind mehr als reine Ticketing-Systeme. Die anstehende Komplexität kann nur mithilfe von KI bewerkstelligt werden. Dies muss ein fester Bestandteil von zukunftsfähigen ITSM-Tools werden. Nur die wenigsten ITSM-Werkzeuge sind dazu heute in der Lage. Was gilt es bei der Einführung von ESM zu beachten? ESM sollte nicht als IT-Projekt umgesetzt werden, nur weil im Unternehmen bereits ein ITSM-Tool im Einsatz ist. Jede Firmeneinheit hat seine Eigenheiten und diese sollten auch berücksichtigt werden können. ESM ist ein Betriebskonzept, das nachweisbar seinen Mehrwert liefern muss. Es gibt jedoch eine Reihe von Prinzipien, die bei der Umsetzung beachtet werden müssen. Dazu gehört auch die Fokussierung auf den Mehrwert, der Mut zum experimentellen Design und die ganzheitliche Zusammenarbeit über Unternehmensbereiche hinweg. Martin Andenmatten, Präsident des Vereins «Service Management Forum Schweiz». www.netzwoche.ch © netzmedien ag 11 / 2019

Archiv