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Netzwoche 12/2016

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34 Focus Finance Wie

34 Focus Finance Wie Start-up-Förderung den Finanzplatz Schweiz stärkt Six trägt viel Verantwortung für die Schweizer Finanzindustrie. Der Dienstleister der Schweizer Banken hat sich zum Ziel gesetzt, die Fintech-Szene in der Schweiz nachhaltig zu stärken und so den Finanzplatz weiter nach vorne zu bringen. DIE AUTORIN Franziska Garbe Communication Specialist, Six Start-up-Förderung stärkt letztlich den Finanzplatz Schweiz. Bild: iStock Durch Innovationskraft und Dienstleistungsqualität erhöht Six die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes. Innovation ist ein wichtiger Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens und einer der strategischen Stossrichtungen von Six, um den Finanzplatz Schweiz international wettbewerbsfähig zu halten. Eines der Innovationsfelder von Six befasst sich mit Financial Service Utility. In diesem Bereich sollen Produkte und Dienstleistungen zur Unterstützung von Banken entwickelt werden, die zur Steigerung der Effizienz beitragen sollen. Financial Service Utility war dann auch Thema am ersten Six Hackathon 2015. Mit einem Prototypen zur Visualisierung von Zahlungsdaten kam das Team Veezoo aufs Siegertreppchen des Hackathons 2015. Anschliessend verkauften sie sich und ihre Idee vor der Six-Geschäftsleitung so gut, dass sie in die engere Auswahl für das neu lancierte «Hosted Startup Program» kamen: Im Oktober 2015 zog Veezoo in den Fintech Incubator F10 von Six ein, wo die Arbeit erst richtig losging: Der Prototyp sollte für die Bedürfnisse und hochkomplexen Datensätze von Six Financial Information adaptiert werden. Six Financial Information geht beständig der Frage nach, wie die Qualität von Daten weiter verbessert werden kann. Eine Visualisierung des Nutzerverhaltens kann aufschlussreich sein. Win-win ist das Ziel Mit der Förderung von Start-ups will ein Unternehmen natürlich auch einen Mehrwert für sich selbst generieren. Der Nutzen für Six ist und bleibt eines der wichtigsten Selektionskriterien für die Teilnahme am Programm. Im F10 analysiert Six, wie sie die Qualität ihrer Daten durch einen hohen Automatisierungsgrad der Qualitätschecks verbessern kann. So hat etwa Veezoo die von Six Financial Information gestellte Herausforderung, die Software von Veezoo weiterzuentwickeln, die Fragen von Anlegern mit visualisierten Börsendaten beantwortet, während dieser Zeit entwickeln können. Start-up-Förderung durch Six – wie geht’s weiter? Six will im F10 seine Start-up-Förderung weiter ausbauen. Künftig wird die Finanzbranche auf die Kooperation mit Start-ups angewiesen sein, wenn es um die schnelle Entwicklung intelligenter Produkte auf Basis innovativer Technologien geht. Je mehr Erfahrung ein Unternehmen also in der Zusammenarbeit mit Start-ups hat, desto besser. Ausserdem übernimmt Six als zentrale Infrastrukturanbieterin Verantwortung für die Wettbewerbsfähigkeit des Schweizer Finanzplatzes; dazu gehört längst auch ein Fintech-Ökosystem mit einer florierenden Start-up-Kultur. Gemäss einer aktuellen Studie der EPF Lausanne muss die Schweiz ihre Start-up-Förderung unbedingt weiter ausbauen, wenn sie auch im digitalen Zeitalter zu den führenden Volkswirtschaften gehören will. Veezoo wächst Und Veezoo? Veezoo ist mittlerweile ein eingetragenes Jungunternehmen und mit einem Minimum Viable Product (MVP) auf dem Markt: Im Mai 2016 ist das Team aus dem F10 in ein Büro der ETH gezogen. Im Juni 2016 wurde Veezoo zudem im Kickstart Accelerator in Zürich aufgenommen – ein toller Erfolg, bedeutet es doch, dass Six damit einem der derzeit vielversprechendsten Start-ups auf den Weg geholfen hat. Paymit, UBS und Swisscom sind ausserdem daran interessiert, das MVP von Veezoo für ihre Zwecke zu adaptieren; Veezoo prüft aktuell die Machbarkeit. Überzeugt das Produkt einen ersten grossen Kunden, wäre das nicht nur für Veezoo, sondern auch für Six ein weiterer Erfolg und grosser Schritt. 12 / 2016 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Fokus Finance 35 Ansatzpunkte des digitalen Finanzvertriebs Die notwendigen Veränderungen für Banken sind gravierend. Ein grundlegendes Umdenken mit schrittweisen Innovationen, die Technologien mit dem Faktor Mensch verbinden, kann hier mit Evolution statt Revolution zum Ziel führen. DIE AUTORIN Geraldine Critchley Head Product Marketing Digital Banking, Crealogix Wie befreien sich Banken aus dieser Situation? Wie kann der Spagat geschafft werden zwischen der neuen Generation «Head Down», die fast ausschliesslich über das Handy und soziale Kanäle kommuniziert und den älteren Generationen, die für das Bankgeschäft gegenwärtig wichtig und gewinnbringend sind? Reicht es aus, Technologie und persönliche Beratung rein aus der Kostenbrille zu betrachten und durch die Schliessung von Filialen und Geschäftsstellen Kosten einzusparen? Und dazu über eine Mobile Selbstbedienungsplattform verfügbar zu machen? Mitnichten. Die Auswirkungen der Digitalisierung können nicht allein auf die Verbreitung des Internets reduziert werden, sondern beeinflussen auch massgeblich unsere Gesellschaft, die Art des Miteinanders und die Märkte. Dementsprechend hat sie auch Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und -modelle der Bank und muss dahingehend umfassender beleuchtet werden. Vor allem aber braucht es ein Umdenken in den Köpfen und einen radikalen Perspektivenwechsel. «Banking is necessary, banks are not» – dieser Satz von Bill Gates wird häufig zitiert, er bringt damit die Kernproblematik auf den Punkt. Banken müssen sich die Frage stellen, worin ihr Mehrwert für den Kunden besteht. Die Ausgangsfrage der Fintechs oder erfolgreicher digitaler Unternehmen ist immer die Frage nach dem Problem. Welches Problem des Kunden ist zu lösen? Welchen Zweck erfülle ich noch, den mein Kunde erkennt und der ihm einen echten Mehrwert bietet? Die Rolle der Filiale Kunden unterscheiden sich hinsichtlich ihres finanziellen Hintergrunds, ihrer Bedürfnisse, ihres Risikoverhaltens, ihrer Denkweise und ihrer Entscheidungsfindung in Geldfragen. Auf diese unterschiedlichen Ausgangssituationen muss eingegangen werden. Früher wurden dafür die Filialen genutzt. Für das Alltagsgeschäft brauchen die meisten Kundengruppen die Filiale und den persönlichen Kontakt jedoch nicht mehr. Jedoch sind Filialen samt Personal noch genau dafür konzipiert und aufgebaut. In einem Multikanal-Umfeld und mit neuen Gewohnheiten der Kunden werden die Filialen nun auf den Prüfstand gestellt, denn Kunden betreten immer seltener eine Filiale, um ihre Transaktionen abzuwickeln. Wie sich bereits abzeichnet, werden Banken in Zukunft weniger und kleinere Filialen betreiben, mit Hauptschwerpunkt auf Beratung und Stärkung der Markenidentität. Diese neue Form der Filialen könnte bei entsprechender Akzeptanz durch die Kunden dazu führen, dass es selbst für klassische Internet- und Direktbanken sinnvoll wird, vereinzelte Kontaktcenter aufbauen, um ihren Kunden auch eine physische Kontaktmöglichkeit zu bieten. Internetunternehmen wie Amazon oder Apple zeigen mit ihren Flagship-Store-Konzepten, wie eine intelligente Verbindung zwischen offline und online aussehen kann. Auch einige Banken folgen diesem erlebnisorientierten Konzept der veränderten Kundenansprache. Die veränderte Rolle des Beraters Auch wenn nach aussen vieles unter dem Stichwort Beratung läuft, so sind doch wesentliche Teile des Beratungsalltags geprägt von Tätigkeiten, die mit sichtbarem Kundennutzen nichts oder nur wenig zu tun haben. Dazu gehören nicht nur Prozeduren aufgrund regulatorischer Anforderungen, sondern auch administrative Tätigkeiten. Der Kunde ist heute durch das Internet und über neue digitale Zugänge in der Lage, eine grosse Menge der für ihn relevanten Informationen selbst zusammenzutragen. Dies ist auch im Sinne der Banken selbst, die über Onlinebanking-Angebote Kostenentlastungen in den Filialen erreichen. Durch die Verlagerung der Prozesse auf den Kunden muss der Berater ein neues Rollen verständnis entwickeln Diese neue Rolle ähnelt jetzt eher der eines Coaches, der die Ziele des Kunden kennt und seine «Fitness» in Bezug auf finanzielle Fragestellungen und den beobachteten Handlungen des Kunden abgleicht. Die Berater müssen dafür künftig neue Kompetenzen erwerben. Ausser Fach-, Beratungs-, Methoden- und Sozialkompetenz braucht es künftig auch zunehmend Kompetenz für digitale Zusammenhänge. Es wird immer schwieriger werden, in einer einzigen Person die Kompetenzen, die für jeden einzelnen Kunden notwendig sind, zu vereinen. Denkbar ist, dass sich seine Rolle eher in Richtung des Relationship-Managers und Coaches entwickelt, der mithilfe digitaler Technologien Impulse erhält, bei Bedarf zur Verfügung steht und sich mittels technologischer Hilfsmittel Experten zu Hilfe holt. www.netzwoche.ch © netzmedien ag 12 / 2016

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