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Netzwoche 13/2016

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16 SPECIAL Konsolidieren

16 SPECIAL Konsolidieren und harmonisieren In Kooperation mit SNP Vereinigungsmenge aller Prozessvarianten umgesetzt werden müssen. Hier unterstützen die Auswertungen entsprechend, um aufzuzeigen, wo trotz allem Unterschiede zwischen den Prozessen vorliegen und eine reine Datenkonsolidierung nicht immer möglich ist. Veränderungen an Customizing und notwendigen Stammdaten können abgeleitet werden. Bei Vereinfachung, Harmonisierung und Optimierung auf Prozess ebene geht es darum, die Prozessvariante und Organisationseinheit mit der optimalen Prozessleistungsfähigkeit zu identifizieren und als Referenz im Projekt zu verwenden. Hierzu können prozessbezogene KPIs (Key Performance Indicators) mit jeder Filterung ausgewertet, in Diagrammen dargestellt und verglichen werden. Im Prozessdiagramm werden Prozessdurchlaufzeiten dargestellt und langsame sowie schnelle Prozessvarianten unterschieden. Lange Liegezeiten werden lokalisiert, etwa bei Kapazitätsengpässen. Alle im Diagramm, in den Charts und Metriken enthaltene Ergebnisse lassen sich jederzeit auf die ursprünglichen Daten zurückführen und im System nachvollziehen. Die gewonnenen Erkenntnisse können dem Transformationsteam auf vielfältige Weise wie etwa über Apps für das Apple iPad und via Desktopanwendung zugänglich gemacht werden. Darauf aufbauend können weitere Funktionalitäten des SAP Solution Managers aufgebaut werden, wie zum Beispiel Prozessdokumentationen, Test- und Change Management. Dieser automatisierte Weg zu Prozess(re)dokumentationen hat einen hohen Nutzen für viele Organisationen. Im Vorfeld von Konsolidierungs- und Harmonisierungsprojekten wird damit die Grundlage für Workshops und nachfolgende konzeptionelle Arbeiten zur Zielumgebung geschaffen. Die Praxis zeigt aber auch, dass neben der Verwendung in Transformationsprojekten die Auswertung bei Validierungsmassnahmen der chemischen und pharmazeutischen Industrie genutzt werden und ein regelmässiger Abgleich zwischen den Soll- und Ist-Prozessen durchgeführt werden kann. Der Zeitaufwand ist im Vergleich zu herkömmlichen Erhebungsmethoden deutlich reduziert. Vorteile der automatisierten Prozesserhebung Mit SNP Business Process Analysis etwa können in kürzester Zeit Geschäftsprozesse gesamter Systemlandschaften erhoben und die weissen Flecken auf Ihrer Prozesslandkarte gefüllt werden. Der Einsatz interner wie externer Ressourcen lässt sich optimal gestalten, da die automatisierte Prozesserhebung lediglich einmalig konfiguriert wird. Im laufenden Betrieb fallen keine weiteren Aufwände mehr an, Prozessmodelle können kostenoptimal und kontinuierlich aktuell gehalten werden. Da die SNP-Methodik auf faktenbasierten Prozessdiagnosen beruht, können die generierten Prozessmodelle jederzeit als objektive Diskussionsgrundlage mit den Fachbereichen genutzt werden. Somit können Unklarheiten noch vor Projektstart identifiziert, erörtert und behoben werden: Je früher potenzielle Hindernisse erkannt werden, desto kostengünstiger und weniger riskant ist der Umgang mit ihnen. Insbesondere die oft mangelnde Mitarbeit der Fachabteilungen in ERP Harmonisierungs- und Konsolidierungsvorhaben ist eine der häufigsten Barrieren. Ein weiteres, oft genanntes Hindernis einer ERP Konsolidierung ist die zu lange und oft auch unabsehbare Projektlaufzeit. Transparenz über Prozesse und Systeme ist Voraussetzung für eine valide Planung. PRAXISLEITFADEN 1 Business IT-Alignment Blueprints 2 Frühzeitige Einbindung der IT 4 IT-Umsetzungskompetenz Fünf Erfolgsfaktoren für die Transformation 2016-13 / 2016 www.netzwoche.ch © netzmedien ag P TRANSFORMATION BACKBONE ® 3 5 Mitarbeiter 2

In Kooperation mit SNP Konsolidieren und harmonisieren SPECIAL17 «Der CIO übernimmt die Rolle des Innovators und strategischen Beraters» Die Konsolidierung und Harmonisierung von Geschäftsprozessen stellt vor allem grosse internationale Unternehmen vor Herausforderungen. Worauf es dabei ankommt und welche Rolle der CIO dabei spielt, erklärt Marcus Scott, Managing Director von SNP Schweiz. Interview: Christoph Grau Was sind die grössten Schwierigkeiten von Firmen bei Konsolidierungs- und Harmonisierungsprozessen? Marcus Scott: Vor dem Hintergrund von Internationalisierung und den Trendthemen wie Big Data, Mobility und Cloud Computing stellt sich nicht die Frage, ob, sondern wann Unternehmen ihre IT- Systeme fit für die Zukunft machen. Allerdings sind IT-Transformationen der eigenen Systeme anspruchsvoll, zeitintensiv, konfliktanfällig und können nur einzeln durchgeführt werden. Heterogene Geschäftsfelder, länderspezifische Regularien, diverse Produktions- und Lagerstandorte, unterschiedliche Vertriebsstrukturen – all das lässt sich in den wenigsten Fällen mit einer einzelnen Standardsoftware abbilden. Als Folge werden IT-Transformationen oftmals als alleinstehende Projekte durchgeführt. Eine unpräzise Durchführung kostet zusätzliches Geld und Zeit. Deswegen handelt es sich bei den meisten sogenannten IT-Transformationen häufig nur um eine Optimierung der Systemlandschaft. Damit sich firmeneigene IT-Systeme den Geschäftsveränderungen und dem technischen Fortschritt bestmöglich anpassen können, ist jedoch eine vollständige Transformation dieser IT-Funktionen notwendig und nicht nur die selektive Optimierung einzelner Funktionen. Ist nicht auch eine Überarbeitung der Prozesse notwendig? In erster Linie sollen mit Konsolidierungsprojekten Geschäftsprozesse harmonisiert werden. Immer häufiger ist damit aber auch der Wunsch verbunden, die Komplexität der Systeme insgesamt zu reduzieren. Gerade grössere und internationale Unternehmen zeichnen sich durch eine heterogene Systemlandschaft aus. So betreiben Tochterunternehmen, Ländergesellschaften oder Vertriebsniederlassungen in anderen Ländern häufig völlig autark vom Mutterkonzern arbeitende ERP Systeme, die in der Regel durch zahlreiche branchen- oder betriebsspezifische Eigenentwicklungen gekennzeichnet sind. Dies wiederum begünstigt das Entstehen von vielen Schnittstellen, Medienbrüchen und heterogenen Stammdatenstrukturen. Was sind die Folgen solcher Strukturen? Eine derartige Systemlandschaft führt zu Ineffizienzen in innerund ausserbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüssen und erschwert ein unternehmensübergreifendes Konzerncontrolling. Ausserdem können Partner, Lieferanten und Zulieferer oft nicht in dem gewünschten Masse angebunden werden. Solche Unzulänglichkeiten haben in der IT-Systemlandschaft erhebliche Marcus Scott, Managing Director von SNP Schweiz. Auswirkungen auf den gesamten Geschäftsbetrieb. Die über einen langen Zeitraum entstandenen heterogenen Systeme liefern relevante und verwertbare Informationen häufig viel zu langsam und in einer schlechten Qualität ab. Unternehmen verlieren durch eine fragmentierte ERP Landschaft ausserdem an Agilität und Flexibilität, die für zukünftiges Wachstum und die Sicherstellung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit von entscheidender Bedeutung ist. Welche Rolle kommt dem CIO bei diesen Prozessen zu? Der CIO ist nicht selten der einzige Vertreter im Unternehmen, der die technische Tragweite der Digitalisierung und damit die Konsequenzen für das Unternehmen überblicken kann. Denn IT-Landschaften können nicht einfach heute komplett abgeschaltet und morgen neu wieder in Betrieb genommen werden. Das stärkt die Relevanz des CIO und damit die Möglichkeit, allmählich aus der Rolle des klassischen Systemverwalters herauszutreten. Aber um den Wandel aus dem analogen in das digitale Zeitalter zu gestalten, ist gerade in traditionsreichen und hierarchisch strukturierten Organisationen Beharrlichkeit gefragt. Der CIO muss in engem Austausch mit den Fachbereichen stehen und Veränderungsprozesse anstossen. Er übernimmt zunehmend die Rolle des Innovators und strategischen Beraters der Geschäftsführung. « Bei den meisten sogenannten IT-Transformationen handelt es sich oftmals nur um eine Optimierung der IT- Systemlandschaft.» Marcus Scott, Managing Director, SNP Schweiz www.netzwoche.ch © netzmedien ag 2016-13 / 2016

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