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Netzwoche 13/2019

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42 Management & Career

42 Management & Career Focus Chancen und Risiken der Datafizierung in der Personalsteuerung Neue HR-Tech-Angebote entstehen fast täglich; mehr und mehr steht dabei die mögliche Vermessung der Mitarbeitenden im Vordergrund. Diese Vermessung auf Basis immer detaillierterer Daten, auch Datafizierung genannt, soll die Personalsteuerung vereinfachen und sowohl Mitarbeitenden als auch Unternehmen die Arbeit erleichtern. Grafik: elenabs / iStock.com DIE AUTORIN Antoinette Weibel Professorin für Personalmanagement, Universität St. Gallen Stellen Sie sich vor, Sie betreten am Morgen das Firmengelände und erhalten eine E-Mail, dass die Schlafkabine am Mittag für Sie gebucht wurde, da Ihre Fitness-App einen gravierenden Schlafmangel meldet. Angekommen am Bürotisch kommuniziert Ihr Bürostuhl, dass Sie dringend an Ihrer Haltung arbeiten müssen, da ansonsten Rückenschmerzen drohen. Gleichzeitig bereitet Sie die virtuelle Assistenz auf die nächste Sitzung vor, versorgt Sie mit Insider-Informationen über die Meeting-Teilnehmenden und rät Ihnen, wann eine Pause die Sitzung beleben würde. Alles Science-Fiction? Nicht ganz – die entsprechenden Produkte gibt es bereits und sie werden in einigen Unternehmen getestet. Die Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass all diese Technologien nicht nur über Ihr Umfeld Daten sammeln, sondern auch über Sie. Diese Daten können verknüpft und für Analyse-, aber auch Anordnungszwecke genutzt werden. So kann aus Big Data auch sehr schnell Big Brother werden und negative Reaktionen aufseiten der Mitarbeitenden hervorrufen. Drei Massnahmen für eine richtige Datennutzung Drei Kernmassnahmen sind für eine positive Nutzung von Datafizierungstechnologien notwendig. Erstens ist eine pragmatische Haltung gefordert. Vermessen können wir auch mit den besten Technologien nur, was wir verstehen. So streiten wir uns etwa auch in der Wissenschaft noch darüber, wie Einzelleistungen den Teamerfolg beeinflussen – brauchen Teams Superstars oder sind diese eher schädlich? Wer in dieser Sachlage meint, dass eine exakte Vermessung der quantifizierbaren Ansichten, Werte, Verhaltensweisen und Leistungen des Einzelnen zu mehr Kreativität und zum besseren Zusammenhalt in Teams führt, dürfte falsch liegen. Wir sollten unsere Erwartungen an die Technologie anpassen, um Fehlanreize und Fehlsteuerung zu vermeiden. Zweitens sind ethische Fragen zu klären – nicht alles, was möglich ist, sollte auch gemacht werden. Im Kern soll die Technologie dem Menschen dienen, sprich «Sorge tragen», und nicht anders herum. «Sorge tragen» ist natürlich zu definieren – in verschiedenen ethischen Manifesten reicht dieses Prinzip von der «Gleichberechtigung von Mensch und Maschine» bis hin zur Idee, dass «Glück und Gesundheit aller lebenden Kreaturen im Vordergrund» stehen sollen. Wichtig ist jedoch, dass man diese ethischen Fragen nicht alleine an die Technologieanbieter delegiert. Vielmehr ist die Unternehmensleitung und das Personalmanagement gefordert, die Anwendung von Datafizierungstechnologien ethisch zu hinterfragen, zu begleiten und einen eigenen Kodex zu entwickeln. Drittens entscheidet die konkrete Gestaltung des Einsatzes von HR-Tech in der Unternehmenspraxis darüber, ob Mitarbeitende korrekt und sinnvoll mit der Technologie umgehen. Im Kern gilt: «no trust, no use.» Achtung, jedoch auch blindes Vertrauen oder Misstrauen kann zu unreflektierter Nutzung oder Manipulation führen. Es lohnt sich, die reichhaltige Forschung zum Thema zu konsultieren: Wichtige Prinzipien der Gestaltung sind etwa Kommunikation & Transparenz (was wird gemessen, wozu), Feedback (Fehlermeldungen und Warnungen), Nutzerfreundlichkeit und Nutzen (erleichtert die Anwendung, die Arbeit), Möglichkeiten der Mitgestaltung und Zweck der Anwendung. Gerade Misstrauen entsteht, wenn Mitarbeitende merken, dass Datafizierung kopflos, vorwiegend zur Überwachung und nur zum Unternehmenswohl eingesetzt wird. Somit sind wir wieder am Startpunkt der Betrachtung angelangt. Wer die Chancen der Datafizierungstechnologien nutzen möchte, tut gut daran, sich zunächst mit den Herausforderungen auseinanderzusetzen und auf Basis dessen ganzheitlich zu agieren. 13 / 2019 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Management & Career Focus 43 Zur Rolle der künstlichen Intelligenz im HR Welche Rolle spielt die künstliche Intelligenz im HR der Zukunft? Wie sieht das künftige Zusammenspiel von «White Collars» und «Blue Collars» aus? Eine Annäherung in fünf Thesen. These 1: «Blue is the New White» Die wahren Helden der künstlichen Intelligenz sind die neuen Supermaschinen. Menschen machen keine Karriere mehr, sondern verschwinden hinter Bergen von Big Data und digitalen Serviceagenturen mit hochstandardisierten Prozessen. Diese regulieren und takten den Alltag der White Collars, die im Universum der Maschinen zu einer Art Hausmeister werden, der lediglich noch nach dem Rechten sehen muss und die Wartung der Maschinen sicherstellt. White Collars mutieren zu Blue Collars, deren primäre Karriere durch ihre Fähigkeit bestimmt wird, Supercomputer zu warten. These 2: «Mobile Worker on Demand» Disruptive Veränderungen sowie Erwartungen der Workforce stellen die Personalabteilung stetig vor neue Herausforderungen. Co-Working, Homeoffice, Remote Work und Zusammenarbeit in global verteilten Teams werden zum Standard und erfordern eine flexible Führungskultur sowie intelligente Messsysteme, um Leistungen zu erfassen, zu bewerten und fair zu vergüten. Operative Kernprozesse werden komplett an externe Outsourcing-Dienstleister und/oder in die Cloud ausgelagert. Intelligente HRM-Systeme haben sich zu mächtigen globalen Playern entwickelt, um strategische White Collars gezielt mit globalisierten Arbeitsverträgen anzuwerben. zum zentralen Attraktor und Projektmanagement-Skills zur Leitwährung der individuellen Arbeitsmarktfähigkeit. These 5: «RPO ist der neue ROI» Unternehmen setzen auf Recruiting Experts, die Rekrutierungsprozesse an intelligente HR-Solution-Software auslagern. Diese schaffen Transparenz und machen die neue Kardinalzahl RPO (Recruitment Process Outsourcing-Quote), direkt im ROI ersichtlich. Der Wertschöpfungsbeitrag des Mitarbeiters wird laufend gemessen und diese Informationen fliessen zurück in die RPO-Software. Die Systeme warten sich quasi von selbst und scheinen endlos skalierbar. Das digitale System hat immer recht und ist nicht bestechlich. Fazit Künstliche Intelligenz wird als Game Changer das Zusammenspiel zwischen «White» und «Blue Collars» massiv beeinflussen und disruptive Veränderungen bezüglich Rollen, Prozesse und Strukturen im HR mit sich bringen, deren Auswirkungen bereits absehbar sind. Intelligente White Collars können sich aber «umprogrammieren» und neue Jobs durch die Entwicklung und Nutzung von KI schaffen, um so ihre Employability zu stärken. Solange, bis sich die KI in (ferner?) Zukunft von alleine weiterentwickelt und steuert. DIE AUTOREN Daniel C. Schmid Managing Director, Swiss HR Academy Heike Anna Krüger Managing Director, Openployer These 3: «Human Capital Analytics is Key» HR-Software-Solutions werden endlos skalierbar. Langjähriges Diversity- & Inclusion Management hat die kleinsten Eigenheiten und Besonderheiten der Belegschaft offengelegt, Applikationen wie Google Health speisen biometrische Mitarbeiterdaten laufend in Datenbanken ein. Längst wird nicht nur die Employability gemessen, sondern gezielt die Leistungsfähigkeit und Effizienz der kompletten Belegschaft analysiert: Predictive Analytics und algorithmisierte Succession-Planning-Systeme sind die Tools der Zukunft. These 4: «Jobsicherheit wird durch Microcareers ersetzt» Eine klassische Konzernkarriere ist nicht nur out, sondern gänzlich unmöglich geworden. Befristete Verträge treiben uns alle 6 bis 18 Monate in ein neues Projekt und begünstigen sogenannte Microcareers. Employer Branding wird überflüssig, denn kurzweilige Projekte locken ehrgeizige Freelance Experts in die Clouds der Unternehmen mit den spannendsten Projekten. Innovationsführerschaft wird Grafik: Golden Sikorka / Shutterstock.com www.netzwoche.ch © netzmedien ag 13 / 2019

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