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Netzwoche 16/2020

22 People Live Best of

22 People Live Best of Swiss Web geht dieses Jahr in die 20. Runde. Sie waren « Der Anlass ist eine willkommene Gelegenheit, um die Branche abzuklopfen » Webtechnologien, das Business und vor allem die Menschen, die dahinter stehen – Jürg Stuker kennt die Schweizer Digitalbranche wie kaum ein anderer. Im Interview spricht er über den Beginn von Best of Swiss Web, den jüngsten Verkauf von Namics und darüber, was ihn ausser Webprojekten sonst noch an- und umtreibt. Interview: Joël Orizet « Wir waren keine Sinnsuchenden, wir bauten einfach gerne Websites. » i Jürg Stuker, Consultant Digital Growth, Namics ZUR PERSON Jürg Stuker bezeichnet sich als Techie mit riesigem Respekt vor kreativen Menschen, die unkonventionelle Lösungen suchen und umsetzen. Er arbeitet seit 1999 in verschiedensten Rollen bei Namics. Nach 13 Jahren als CEO kümmert er sich seit Sommer 2017 um Innovationsprojekte und um alles, was spannend aussieht. Privat interessieren ihn Unternehmen in ihren Sturm-und-Drang-Jahren. So engagiert er sich auch als Angel Investor. Das vollständige Interview finden Sie online www.netzwoche.ch von Beginn an mit dabei. Wie haben Sie die Anfangszeit erlebt? Jürg Stuker: Ich erinnere mich gut an den ersten Gewinner. Das war Zweifel-Chips. Severin Klaus, der heute bei Hinderling Volkart arbeitet, war der grosse Held – er hatte die interaktive Website auf Basis von Macromedia Flash gemacht. Als Präsident der Technologie-Jury hatte ich allerdings einiges daran auszusetzen (lacht). Zum Beispiel? Die Website basierte nun einmal auf Flash – und ich fand das damals ziemlich peinlich, weil Flash meiner Meinung nach nichts mit Webtechnologien zu tun hat. Aber es war natürlich trotzdem ein gelungenes Projekt. Genau das reizt mich an Best of Swiss Web: Der Anlass ist eine willkommene Gelegenheit, um die Branche abzuklopfen. Man setzt sich damit auseinander, was die Konkurrenz macht und was gerade als modern gilt. Was kam in den ersten Jurysitzungen häufiger vor: Staunen oder Kopfschütteln? Man war natürlich schnell eifersüchtig, wenn die anderen etwas Besseres zeigen konnten. Da kam sofort die Frage auf: Warum haben wir das nicht gemacht? Doch in erster Linie war der Wettbewerb wie auch der Austausch mit Mitbewerbern befruchtend. Das ist heute noch so. Ich finde es immer sehr spannend, wenn coole Projekte auf dem Prüfstand stehen. Also eher Staunen. Was macht ein cooles Projekt aus? Das hat sich stark verändert. Heute sind es vor allem Projekte, die gekonnt auf Bedürfnisse eingehen. Früher stand eher die technische Innovation im Zentrum. Eine Zeitlang hat zum Beispiel die Search-Truppe regelmässig abgeräumt. Sie meinen die Macher von Search.ch. Genau. Die hatten die Technik voll im Griff und waren extrem produktiv. Sie entwickelten vor 15 Jahren unter anderem eine Suchfunktion für standortbezogene Informationen wie Wetter, Adressen, Öffnungszeiten – und zwar mit einer integrierten Map-Anwendung. Beeindruckend war, dass sie das Panning, also das Verschieben der Karten, sehr flüssig und mit einer neuartigen Mausinteraktion hinbekommen haben. Das war revolutionär, zumal die damaligen Karten-Applikationen sehr primitiv waren. Selbst Google Maps war noch nicht so weit. Insofern war das ein cooler Technologiesprung. Welche Entwicklungssprünge haben die Webbranche besonders geprägt? Die wohl wichtigste Entwicklung betrifft das Web an sich und das Vertrauen der User in das Medium. Es entwickelte sich von einem Nischenphänomen zum Massenmedium. Und das hatte enorme Konsequenzen, auch für unsere Branche. Das Verhalten der User hat sich komplett verändert. Inwiefern? Ganz am Anfang sprach man noch über die Verfügbarkeit. Von Auftraggebern hörten wir immer wieder: Unsere Kunden haben gar kein Internet. Später ging es etwa um Bandbreiten, Ladezeiten, Kompatibilität von Endgeräten und vor allem um Zugangskosten – die waren eine Zeitlang tatsächlich sehr hoch. Ich weiss noch, wie stolz wir waren, als wir uns einen 512-Kilobit-Anschluss namens IP-Plus von der Telecom PTT geleistet hatten. Das war damals einer der grössten Kostenpunkte – etwa viermal so teuer wie die Büromiete. Wie ging es in den frühen Jahren von Namics zu und her? Wir sassen oftmals nächtelang vor dem Bildschirm. Und auch sonst verbrachten wir viel Zeit miteinander. Abends zusammen essen, um die Häuser ziehen und sich auch an Wochenenden treffen – das gehörte zu unserem Lebensstil. Es ging uns allerdings nicht um das, was man im heutigen Managementjargon «Purpose» nennt. Wir waren also keine Sinnsuchenden, sondern wir bauten einfach gerne Websites. Und zwar als eine Gruppe von Menschen, die mit der Zeit gute Freunde geworden sind. Wie haben Sie das Platzen der Dotcom-Blase erlebt? Es war ein extremer Einschnitt. Wir waren komplett unerfahren in dieses Internet-Business hineingerutscht – und vom Erfolg verwöhnt. So hatten wir auch niemanden, der sich um Sales kümmerte. Den brauchten wir nicht, denn 16 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

People Live 23 « Das Platzen der Dotcom- Blase war ein extremer Einschnitt. Das Internet war wie vergiftet. » Jürg Stuker, Consultant Digital Growth, Namics das Telefon klingelte laufend. Die Kunden riefen uns an und wollten mit uns zusammenarbeiten. Wir hatten sogar Schwierigkeiten damit, den Leuten so abzusagen, dass wir nicht arrogant wirkten. Doch als die Blase dann platzte, war Schluss damit. Innerhalb weniger Wochen wurde ein Projekt nach dem anderen gestoppt. Und etwa neun Monate lang kam kein einziger neuer Auftrag rein. Das Internet war wie vergiftet. Wie ging es weiter? Zum ersten Mal mussten wir Leute entlassen, etwa 20 Prozent aller Mitarbeitenden. Das war sehr hart, wir waren schliesslich fast wie eine Familie. Und mit den Entlassungen war es nicht getan. Um die Firma am Leben zu halten, mussten wir privates Geld einschiessen. Dann drängte sich die Frage auf, wie man Projekte gewinnen kann. So kam es, dass wir krampfhaft versuchten, uns das Verkaufen beizubringen. Mit irgendwelchen Workshops über Kundenakquise und viel Übung haben wir das glücklicherweise hinbekommen. Sie haben die Firma mit aufgebaut und miterlebt, wie sie verkauft, zurückgekauft und wieder verkauft wurde. Was macht das mit einem? Im Augenblick sind das immer extrem spannende Projekte. Kommt ein Kaufangebot auf den Tisch, fühlt man sich geschmeichelt. Dann geht es plötzlich ums Verhandeln – das ist immer aufregend. Es steht Geld auf dem Spiel, was natürlich seinen Reiz hat. Aber im Grunde drehen sich solche Entscheidungen vor allem um menschliche Fragen und somit auch um Emotionen. Wie genau kommt es zu solchen Deals? In unserem Fall ganz unverhofft. Es kommt eine Mail, in der steht: Wir möchten euch gerne zum Abendessen einladen. Beim Essen heisst es: Wir würden euch gerne kaufen. Erst reagiert man ein wenig verdutzt und sagt so etwas wie: Auf die Idee wären wir nicht gekommen. Und dann fragt man: wie viel? Das sind Situationen, wo man sich aufs Glatteis wagt. Was gab für Sie persönlich den Ausschlag, um als CEO zurückzutreten? Vermutlich die Einsicht, dass ich mich an eine Routine gewöhnt hatte. Ich war 13 Jahre CEO von Namics – eine sehr schöne, aber eben auch lange Zeit. Ich kam an den Punkt, an dem ich merkte: Der differenzielle Lustgewinn zwischen Budgeterstellung Nummer 12 und 13 ist relativ klein. Anders gesagt: Wenn man zehn Mal hintereinander dasselbe macht, verliert es seinen Reiz. Es gibt zwar diese Neigung, sich an seine Routine festzuklammern. Doch mich reizte das Neue. Ob Verkauf oder Management-Buy-out – für mich www.netzwoche.ch © netzmedien ag 16 / 2020

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