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Netzwoche 16/2020

24 People Live waren das

24 People Live waren das in erster Linie spannende Projekte mit vielen Was hat sich seit dem Verkauf an Dentsu Aegis verändert? In einer Firma wie der unseren ist die Realität nun mal so, dass sich alles ständig verändert. Wir haben – wie alle Marktteilnehmer – eine jährliche Personalfluktuation von 10 bis 20 Prozent. Das kompensieren wir durch Neueinstellungen; zusätzlich kommen neue Leute durchs Unternehmenswachstum hinzu. Innerhalb von drei Jahren sind also gut drei Viertel der Belegschaft ausgewechselt. Das heisst, für viele unserer Mitarbeitenden hat sich durch den Verkauf nichts verändert. Und für jene, die schon länger dabei sind, sind die Veränderungen graduell. Beispielsweise wird heute intern häufiger Englisch gesprochen. Und es bieten sich mehr Chancen, grössere Projekte auch international aufzuziehen. Aber natürlich werden Prozesse auch komplizierter. « Ob Verkauf oder Management-Buy-out – für mich waren das in erster Linie spannende Projekte mit vielen offenen Fragen. » Jürg Stuker, Consultant Digital Growth, Namics offenen Fragen. Was ist die beste Verhandlungstaktik? Wie kommuniziert man das am besten gegenüber den Kunden und gegenüber den Mitarbeitenden? Kann man so etwas rein taktisch entscheiden oder wird es auch emotional? Emotionen spielen natürlich eine grosse Rolle bei solchen Entscheidungen. Wir hatten auch eine sehr hohe Teamdynamik. Zum Zeitpunkt des Management-Buy-outs waren wir 22 Partner, beim zweiten Verkauf schon 29. Es gab also viele Beteiligte mit verschiedenen Wertesystemen und Lebenszielen. Diese Vielfalt ist für ein Unternehmen ebenso wertvoll wie herausfordernd. Man muss in solchen Situationen damit rechnen, dass sich jemand querstellt und sagt: Ihr spinnt doch! Und man sollte in diesem Fall zumindest in Betracht ziehen, dass diese Person Recht hat (lacht). Gab es Widerstand aus den eigenen Reihen? Nein, es gab keinen Widerstand. Es brauchte allerdings viel Zeit, um herauszufinden, was wir wollen. Wir spielten verschiedene Szenarien durch. Der Verkauf war jeweils nur eine von mehreren Möglichkeiten, die wir diskutiert haben. Und wie gesagt: Wir waren viele Partner. Alle externen Berater sagten zu uns: Das geht so nicht; die Gruppe ist zu gross; ihr könnt doch nicht mit 29 Leuten einen Vertrag unterzeichnen. Doch wir haben es geschafft. Das war das Faszinierende: Nicht trotz, sondern gerade wegen dieser Diversität haben wir immer wieder Lösungen gefunden. In den vergangenen zwei Jahren hat ausser Namics auch Hinderling Volkart den Besitzer gewechselt. Wie kommt es, dass es nicht umgekehrt läuft? Dass also Schweizer Agenturen im Ausland zukaufen? In unserem Fall stand das durchaus zur Debatte. Wir spielten mit dem Gedanken, ein anderes Unternehmen entweder mit eigenen Mitteln oder zusammen mit einem Partner wie einem Finanzinvestor zu übernehmen. Was sprach dagegen? Die Zahlen. Was wir uns überlegt haben, hätte sich kommerziell nicht gerechnet. Das war eine rein rationale Entscheidung. Abgesehen von den Finanzen: Was ging Ihnen durch den Kopf? Es gab eine Frage, die uns sehr beschäftigt hat: Wie gut wären wir in der Integration einer anderen Firma? Vor dieser Aufgabe hatten wir grossen Respekt, denn Namics hat eine starke Kultur. Und typischerweise würde man eine Firma übernehmen wollen, die ebenfalls eine starke Kultur hat, die also stolz ist auf ihre Produkte, bestimmte Werte vertritt und sich scharf positioniert. Folglich wäre die kulturelle Integration eines anderen Unternehmens eine grosse Herausforderung gewesen. Wir wussten, dass das schwierig werden würde – ausserdem ist Organisationsintegration nicht unser Business. Wenn Sie mal nicht an einem Webprojekt arbeiten: Was treibt Sie sonst noch um? Ich habe mich lange Zeit für die Inklusion von Menschen mit Beeinträchtigungen engagiert. Dieses Thema treibt mich auch heute noch um. Die Idee eines universellen, gleichberechtigten Zugangs – davon sind wir noch weit entfernt. Vielleicht ist es sogar ein illusorisches Ziel, aber ich sehe da eine extrem hohe Verantwortung. Zugangshürden abbauen war ja auch ein ursprüngliches Ziel des Internets. Die Kommerzialisierung des Web hat dieses Ideal allerdings untergraben. Firmen wie Facebook sind gross geworden, indem sie digitale Mauern hochgezogen haben. Ich setze mich lieber für das Gegenteil ein. 16 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

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