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Netzwoche 17/2018

52 Technology Focus Auch

52 Technology Focus Auch für Cloud braucht’s Support – erst recht bei mobilen Apps Von der Cloud erhoffen sich viele Unternehmen tiefere Kosten. Dass sich die Cloud-Services im Hintergrund selbst aktualisieren, bedeutet aber nicht immer, dass man weniger Personal benötigt. Gerade die kurzen Release-Zyklen im Mobile-Bereich führen oft zu zusätzlichen Herausforderungen bei IT-Management und Support. DER AUTOR Erik Baier Mobile Security Consultant, Nomasis Sollen die Bedürfnisse der unterschiedlichen Nutzergruppen erfüllt werden, braucht es auch bei standardisierten Cloud- Services eine Schnittstelle. Business-Software in die Cloud auszulagern, steht bei vielen Unternehmen mittlerweile ganz oben auf der Agenda. Allerdings haben die meisten noch wenig Erfahrung mit Onlineservices. Sie glauben, mit der Verlagerung in die Internet-Wolke müssten sie sich nicht mehr um die Konfiguration und Anpassung der Plattform kümmern, weil die Software im Hintergrund automatisch vom Hersteller aktualisiert wird. Damit einhergehend sind sie der Meinung, man könne in der Informatik Personal einsparen und so die Kosten senken. Das kann so sein, stimmt aber nur bedingt. Denn gerade das Cloud-Modell führt in vielerlei Hinsicht zu neuen Herausforderungen, denen sich die IT- Verantwortlichen und Manager oft gar nicht bewusst sind. Erwartungen bleiben Die Anforderungen an die Ausfallsicherheit von Cloud-Services sind mindestens gleich hoch wie in der Vergangenheit, als die meisten Businessanwendungen noch selbst betrieben wurden. Aber genauso wie bei On-Premises-Plattformen braucht es auch bei Cloud-Diensten Verantwortliche, die sich um die Probleme der Mitarbeitenden sowie die Implementierung und das Testing von neuen Funktionalitäten kümmern. Diese Aufgaben können indes unerwartet kurzfristig auftreten, gerade weil mit dem Trend zu mobiler Nutzung von Cloud-Software die angebotenen Services immer breiter werden, in kürzeren Abständen aktualisiert werden und das Wissen darüber bei vielen Unternehmen noch nicht vorhanden ist. Sei dies, weil dafür das nötige Personal fehlt oder weil die Komplexität stetig steigt, wenn Release-Zyklen immer schneller werden und die Ansprüche an die IT durch Consumerisierung und BYOD in Verbindung mit zusätzlichen Fragen zu Sicherheit und Datenschutz steigen. Für einen reibungslosen Ablauf muss entsprechendes Know-how beim Service-Management und Support vorhanden sein. Der Wunsch nach der Konzentration auf die geschäftlichen Kernkompetenzen ist dennoch meistens der Grund, warum Organisationen immer mehr Services in die Cloud auslagern möchten. Darüber hinaus sollen Mitarbeitende auch unterwegs jederzeit arbeiten können. Daher werden immer mehr Geschäftsanwendungen mobil zur Verfügung gestellt. Aber oftmals werden neue Releases und Funktionalitäten in der Cloud sowie in der App freigeschaltet, von denen weder die Anwender noch die IT etwas wissen. Funktioniert einmal eine solche App nicht wie erwartet, hat der Support möglicherweise selbst noch nicht genügend Erfahrung für die nötige Unterstützung und leitet die Anfrage somit weiter an den Hersteller. Wissen aufrechterhalten ist schwierig Bei Herstellern wie Microsoft und Co. gibt es einen Standardprozess für Supportanfragen. Nach Meldung des Problems erhält man ein Ticket und muss auf eine baldige Lösung des Problems hoffen. Gleichzeitig möchte man die hohen nutzerseitigen Erwartungen an die Serviceverfügbarkeit erfüllen. Komplexere Serviceansprüche, etwa bei VIP- Services mit Problemlösung innerhalb von wenigen Minuten, sind damit nur schwer abzudecken. Sollen also die Bedürfnisse der unterschiedlichen Nutzergruppen erfüllt werden, braucht es auch bei standardisierten Cloud-Services eine Schnittstelle, die auf 1st, 2nd und 3rd Level die Nutzerprobleme zeitnah löst. Oftmals ist es sinnvoll, diese Aufgabe an einen Partner auszulagern. Denn es ist für die interne IT-Abteilung schwierig, das Wissen im schnelllebigen Bereich mobiler Apps und Services permanent aufrechtzuerhalten. Spezialisten hingegen verfügen über enge Herstellerkontakte und kennen Neuerungen oft bereits, bevor sie freigeschaltet werden. Grafik: macrovector / iStock.com 17 / 2018 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Technology Focus 53 Wie die Sourcing-Strategie Agilität im Gesundheitswesen schafft Die ZHAW hat für ein Studentenprojekt 32 IT-Organisationen von Spitälern zu ihrer Sourcing-Strategie befragt. Dabei kam heraus, dass die richtige IT-Strategie die Agilität und das Leistungspotenzial steigern kann. Es kommt dabei aber auf den Sourcing-Mix an. Die Digitalisierung habe unlängst das Gesundheitswesen erreicht, sagen verschiedene Studien. Die Herausforderungen einer Spital-IT sind längst bekannt, denn Automatisierung war im Spital weit früher ein Thema als in manch anderer Branche. Die ersten Computer kamen in den späten 1950er-Jahren in Spitälern in den USA zum Einsatz. Pionier-Spitäler nutzten damals Computer, um erste Applikationen zu erstellen. Zwischen 1958 und 1959 untersuchte der Computer-Visionär John Diebold in einer Machbarkeitsstudie erstmals den Einsatz von Computern in der Krankenhausdatenverarbeitung. IT für Spitäler ist komplex Digitalisierung ist also definitiv kein neues Thema für das Gesundheitswesen. Allerdings verändern sich die Einflussfaktoren und Treiber des Gesundheitswesens ständig. Ein Spital betreibt ein komplexes Geschäftsmodell, was die Bereitstellung von IT nicht einfach macht. Der technologische Wandel bietet zwar wertvolle Hilfestellungen, er gibt aber auch das Tempo von Geschäftsprozessen vor und erhöht die Komplexität. Die IT eines Spitals erbringt Leistungen für Anspruchsgruppen, die fachlich wie kulturell unterschiedlicher nicht sein könnten. Mit einer Welle der Auslagerung von einzelnen Services glaubte so manches Spital, die Komplexität abfedern zu können. Gleichzeitig steigen die Erwartungen bei allen Beteiligten, vor allem was den Preis der Leistung anbelangt. Von der Rezeption über die Abrechnung bis zu den Gerätschaften im OP wird alles technischer. Ein Fakt, der manches Spital dazu bewegt, sich mit Beschaffungs- und Outsourcing-Strategien zu beschäftigen. Genau dies war Gegenstand des Forschungsprojektes einer Master-Arbeit an der ZHAW. Befragt wurden 32 IT-Leiter von Spitälern in der Deutschschweiz. Davon gaben nur 62 Prozent an, überhaupt eine IT-Strategie zu haben. Gerade kleinere Spitäler befassen sich mangels kritischer Grösse überhaupt nicht mit dem Thema. Beim Vorhandensein einer Sourcing-Strategie als Teil einer IT-Strategie schlägt sich denn auch die Grösse des Unternehmens nieder. Und bei Spitälern, die eine Sourcing-Strategie haben, gibt es bei 20 Prozent ein Backsourcing. Der Sourcing-Partner kann die Erfüllung des Leistungsauftrags oft nicht zufriedenstellend gewährleisten. Grosse Unternehmen verzichten auch bewusst auf eine Sourcing-Strategie, weil die bestehende Organisation eine solche Option gar nicht zulässt. Ungenügender Expertise soll mit Sourcing-Strategie begegnet werden Zusätzlich zu den unternehmerischen Einflussfaktoren gibt es zu viele technologische IT-Trends und unterschiedliche Leistungsfaktoren, welche die IT-Organisationen berücksichtigen müssen, um ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten oder als Business-Enabler zu wirken. Befragt nach diesen Enabling-Faktoren wird klar, dass ein Hauptgrund für eine Sourcing-Strategie die fehlende Expertise in den vielen gefragten Disziplinen darstellt. Zu vielseitig gestaltet sich das Anwendungsgebiet einer Spital-IT. Ein Teufelskreis tut sich auf. Der technologische Wandel bietet zwar wertvolle Hilfestellungen, er gibt aber auch das Tempo von Geschäftsprozessen vor und erhöht die Komplexität. Dies wirkt sich auf IT-Organisationen aus. Sie müssen ihre Produkte und Dienstleistungen immer schneller und flexibler erbringen. Auch die Spital-IT muss ihre Wertschöpfungsaktivitäten agiler ausrichten. Gerade bei den agilen Faktoren sahen die Befragten mit durchschnittlich 36,4 Prozent über alle Enabling-Faktoren ein sehr grosses Potenzial im Vorhandensein einer Sourcing-Strategie. Erstaunlich ist die Einschätzung der Kosten. Die Befragten wollen mit ihrer Sourcing-Strategie nicht primär Kosten sparen. Das höchste Potential wird der Effizienzsteigerung sowie der Beherrschung des technologischen Wandels beigemessen. Dabei spielen auch agile Faktoren eine bedeutende Rolle. Die Studie hat gezeigt, dass Potentiale im Gesundheitswesen brach liegen und mit verhältnismässig einfachen Massnahmen realisiert werden könnten. Die richtige Gewichtung der Ziele scheint unumgänglich zu sein. Erfolgreiche Umsetzungen zeichnen sich dadurch aus, dass ein guter Mix zwischen eigener Organisation und gut eingebundenem Sourcing-Partner stattgefunden hat. In diesen Fällen wurde eine gute Sourcing-Strategie zum Schlüssel für mehr Flexibilität und mehr Effizienz. DER AUTOR Christian Hitz Leiter der Fachstelle IT- Strategy and Management an der ZHAW www.netzwoche.ch © netzmedien ag 17 / 2018

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