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Digital Transformation 2018

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ABBILDUNG 3: DAS

ABBILDUNG 3: DAS GESCHÄFTSMODELL «RASIERER UND KLINGE» (UNIVERSITÄT ST. GALLEN, 2017). What? BUSINESS Das Basisprodukt wird billig abgegeben oder ist sogar gratis, doch die dazugehörigen Verbrauchsgüter kosten viel (Druckerpatronen, Kaffeekapseln etc). Why? Who? How? Standard Oil Company 1880 Hewlett & Packard 1984 Apple iPod iTunes* 2003 Better Place 2007 Nestlé Baby-Nes 2012 Gillette 1904 Nestlé Nespresso 1986 Amazon Kindle 2007 Nestlé Nespresso 2010 (*) Umgekehrte «Rasierer und Klingen»-Strategie – günstige Songs, teures iPhone | Quelle ITEM-HSG Freemium / Premium Freemium setzt sich aus den zwei Begriffen «free» und «premium» zusammen. Die Idee hinter diesem Geschäftsmodell ist, gewisse Teile einer Leistung kostenlos (free) zur Verfügung zu stellen, währenddem andere Teile kostenpflichtig an zahlende Konsumierende, sogenannte «premium users», geliefert ÜBER DIE STUDIE Dieser Artikel ist erschienen in: Peter, Marc K. (Hrsg.) 2017: KMU-Transformation: Als KMU die Digitale Transformation erfolgreich umsetzen. Forschungsresultate und Praxisleitfaden. FHNW Hochschule für Wirtschaft, Olten (www.kmu-transformation.ch). Ziel der Studie war es, • einen Gesamtüberblick über den aktuellen Stand der digitalen Transformation in Schweizer Unternehmen, insbesondere KMUs, zu erhalten; • die Unterschiede zwischen KMUs und Grossunternehmen zu identifizieren; • den Begriff der «digitalen Transformation» zu verstehen; • ein Verständnis über die verwendeten Applikationen und Tools zu gewinnen; und • ein Praxismodell mit Erläuterungen für Unternehmen zu erstellen. Befragung und Publikation • Die Onlinebefragung fand im Zeitraum von April bis Mai 2017 statt. • Die Stichprobe umfasst 2590 Personen aus 1854 Unternehmen. • Die Fallstudien wurden im Zeitraum April bis Oktober 2017 erarbeitet. • Die Publikation erfolgte am 27. November 2017. Die Studie kann unter www.kmu-transformation.ch kostenlos als PDF heruntergeladen werden. werden. Ziel ist es hier, das Geschäft mit den zahlenden Konsumenten und Konsumentinnen (und gegebenenfalls Werbung) aufrechtzuerhalten und so weitere Gelder in die Neukundengewinnung durch das kostenlose Basispaket zu investieren, um so schnell eine grosse Kundenbasis zu schaffen (Beispiele: Spotify, Adobe PDF und Skype). Der Nachteil dieses Geschäftsmodells liegt darin, dass gemäss internationalen Studien nur 5 bis 15 Prozent der Konsumenten und Konsumentinnen bereit sind, für eine (Premium-) Leistung Geld auszugeben. Werbung Dieses Modell folgt dem Freemium-Ansatz und offeriert kostenlose Leistungen (Inhalte, Produkte), die jedoch mit Werbung versehen sind. Bezahlt die Konsumentin oder der Konsument für die Leistung, wird die Werbung unterdrückt. Open Access Open Access ist mit der Open-Source-Bewegung gewachsen und bietet die Kernleistung ohne Bezahlung an (z.B. Wikipedia, Open-Source-Software). Es wird davon ausgegangen, dass die Erträge etwa mittels Beratungsleistungen, Schulungen oder Spenden generiert werden können. Der Vorteil liegt darin, dass unter Umständen eine schnelle Kundenbasis erreicht werden kann. Die Erträge kommen jedoch erst relativ spät, wenn das Produkt bereits gewachsen und marktfähig ist. Peer-to-Peer (P2P) Im P2P-Modell bietet das Unternehmen eine Plattform an, über welche die Kundinnen und Kunden ihre Geschäfte direkt ohne Intermediär abwickeln können. Das Modell kommt aus der IT, wo Computer direkt miteinander verbunden werden, also keinen Server benötigen. Eine Variante dieses Geschäftsmodells ist die «elektronische» Vermittlung via Internetplattform. So sind Marktplätze wie Airbnb, Ebay und Uber gewachsen. Um dieses Modell erfolgreich anzubieten, bedarf es in den meisten Fällen 22 DIGITAL TRANSFORMATION

grosser Investitionen, um die notwendigen Skaleneffekte (Economies of Scale) zu erreichen. Diese acht Geschäftsmodelle sind als Beispiele zu verstehen. Gassmann et al. (2017) haben in einer mehrjährigen Forschung Geschäftsmodelle untersucht und über 55 verschiedene identifiziert und dokumentiert. Man kann also bei der Geschäftsmodellentwicklung auf diese Vorlagen zurückgreifen und sich das für das eigene Unternehmen passende aussuchen oder sich mit dem Business Model «Canvas» ein eigenes erarbeiten. Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile. Mehrere Kriterien, so unter anderem das (digitale) Reifeniveau der eigenen Industrie, Wettbewerbsdynamiken, eigene Schwächen- und Stärkenprofile sowie der Risikobereitschaft führen dann zu dem jeweils aufs Unternehmen passende Geschäftsmodell. Wichtig ist, dabei nicht einfach blind offenbar erfolgreiche Modelle zu kopieren, sondern die eigenen Gegebenheiten (Stärken, Ressourcen, mögliche Defizite) genau zu reflektieren und danach das Geschäftsmodell sorgfältig so zu wählen, dass es optimal auf das eigene Unternehmen passt. So ergibt es etwa keinen Sinn, ein Geschäftsmodell zu wählen, das besondere Stärken in einem Bereich verlangt, die ein Unternehmen nicht hat und auch nicht in mittelbarer Frist erlangen können wird. haben, auch eingetroffen beziehungsweise hat sich das bewahrheitet? Wenn ja: gut; wenn nein, dann müssen Korrekturmassnahmen getroffen werden. Die zweite strategische Kontrolle ist die Fortschrittskontrolle. Dabei wird überprüft, ob Initiativen, Projekte und Sofortmassnahmen, die eingeleitet worden sind, gemäss Planung unterwegs sind oder ob auch hier Korrekturmassnahmen eingeleitet werden müssen. Die dritte Strategiekontrolle ist die Ergebniskontrolle. Dabei überprüft man, ob das gewünschte Ergebnis aus der umgesetzten Strategie am Ende herauskommt, das heisst, ob das geplante Gewinn- oder Margenwachstum oder eine bessere Positionierung gegenüber der Konkurrenz realisiert werden konnte. Fazit Strategische Planung zahlt sich aus – Geschäftsmodelle gehören heute zu einer erfolgreichen Strategie. Technologie ist ein Strategie-Enabler und sollte aufgrund der vorausgehenden strategischen Planung eingesetzt werden, nicht umgekehrt. Neben der Planung von Strategien und Geschäftsmodellen kommt der gezielten und kontrollierten Umsetzung des Geschäftsmodells besondere Bedeutung zu. Nur gut umgesetzte Strategien und Geschäftsmodelle bringen nachhaltigen Erfolg! BUSINESS Geschäftsmodelle können auch kombiniert werden Das heisst, man kann wie Apple das umgekehrte Rasierer- und Klingen-Geschäftsmodell für iPhone und Musik anwenden (teure Hardware, günstige Songs), zugleich kann man beispielsweise eine rigorose Patentstrategie fahren (Patente mit Klagen schützen) und zudem bei den Applikationen ein Franchise-Geschäftsmodell verwenden, das Apple von allen Verkäufen (In- App oder beim Verkauf der Applikation) einen bestimmten Prozentsatz zuspricht (Beispiel Abbildung 3). « Nur 5 bis 15 Prozent der Konsumenten sind bereit, für eine (Premium-)Leistung Geld auszugeben. » Strategieumsetzung und -kontrolle Ist das erfolgversprechendste Geschäftsmodell letztlich bestimmt und getestet, so kommt der gezielten Umsetzung des Geschäftsmodells besondere Bedeutung zu. Dazu ist es wichtig, eine Umsetzungsplanung zu erstellen, die Umsetzungsorganisation mit den richtigen Fähigkeiten aufzusetzen und die Sofortmassnahmen und Umsetzungsprojekte zweckmässig zu unterteilen. Schliesslich ist auch die Strategieumsetzung genau zu kontrollieren und es gilt, allenfalls rechtzeitig Korrekturmassnahmen zu ergreifen. Zur Strategiekontrolle gehört einerseits die Prämissenkontrolle, das heisst ist das, was wir in der Ausgangslage der strategischen Planung als Annahme getroffen LITERATURVERZEICHNIS • Dosdoce (2015). New Business Models in the Digital Age, A dosdoce.com study sponsored by CEDRO. URL: www. dosdoce.com/upload/ficheros/ noticias/201504/new_ business_models_in_the_digital_age__bookma- chine_ special_edition.pdf. • Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2017). Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. München: Carl Hanser Verlag GmbH Co KG. • Gronau, N. (Hrsg.). (2017). Megatrend Digitalisierung. Industrie 4.0 Management. Berlin: Gito Verlag. • Lombriser, R., & Abplanalp, P. (2015). Strategisches Management: Visionen entwickeln – Erfolgspotenziale aufbauen – Strategien umsetzen. Zürich: Versus-Verlag. • Miller, C. C., & Cardinal, L. B. (1994). Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research. Academy of Management Journal, 37(6), 1649-1665. • Schallmo, D. (2016). Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. Wiesbaden: Springer Gabler. • Teece, D., Peteraf, M. & Leih, S. (2016). Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty, and Strategy. California Management Review, 58(4), 13-35. • Universität St. Gallen (Institut für Wirtschaftsinformatik). (2017). Digital Maturity & Transformation Report 2017. Universität St. Gallen. URL: aback.iwi.unisg.ch/kompetenz/digital-maturity-transformation/. • Vasisht, P. & Gutiérrez, J. A. (2004). An Investigation of Revenue Streams of New Zealand Online Content Providers. Journal of Global Information Management, 2(4), 75-88. DIGITAL TRANSFORMATION 23

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