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IT for Finance 2017

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MARKET entstehen

MARKET entstehen aufgrund von aktuellen Fintech-Opportunitäten, damit die Finanzdienstleister mindestens als Early Follower wahrgenommen werden. Die eigenen Stärken, Markenwerte und Kundenbedürfnisse bleiben oftmals im Hintergrund. Vernachlässigt wird dabei die Digitalisierung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Die Kundenberatung muss neu verstanden werden, nämlich ganzheitlich. Es wird nicht mehr die einzelne Beratung, sondern die Beratungskompetenz über alle Kanäle – eigene und fremde – wahrgenommen. Beratungskompetenz muss neu definiert und gelebt werden: auf Basis der Marke, der eigenen Werte und der Übersetzung in die digitale Welt. Die Mehrheit der Schweizer Finanzdienstleister vernachlässigt ihre Kernwerte im Rahmen ihrer Onlinestrategie: Nähe, Vertrauen und Sicherheit. Dagegen sind Pioniergeist und Technologieführerschaft zwar ambitiöse Unternehmensattribute, aber für die Bestandskunden absolut zweitrangig. Somit zeigen sie keinerlei Wirkung auf das vielerorts gepriesene Retention-Marketing. « We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten. Don’t let yourself be lulled into inaction. » der Bankbeziehung aufgrund von digitalen Partnerlösungen bei den Mitbewerbern festgestellt. Ökosysteme sind aber nicht nur als Plattform zu begreifen. Offenheit kann zum Markenwert werden. In Zeiten von regulatorisch verordneter Beratungskompetenz neu definieren Für einmal in umgekehrter Reihenfolge, also nicht aus der Digitalisierungsperspektive, The Road Ahead, 1996. Bill Gates Öffnung am Beispiel der PSD2-Verordnung und Open-Data-/ Open-Banking-Bewegung werden in naher Zukunft neue Geschäftsmodelle stellt sich die Frage, wie die Beratungskom- petenz neu definiert werden soll. Beratungskompetenz darf nicht nur im Rahmen des jeweiligen Beratungsprozesses verstanden werden. Auch die Beziehung mit dem Kunden muss neu verstanden und interpretiert werden. Vom Kunden her denken lautet die Devise. Die Customer Journey beginnt schon lange, bevor die unternehmenseigenen Plattformen oder Produkte ins Spiel kommen. Sie endet nicht mit dem Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung, sondern besteht in der Aufrechterhaltung der Beziehung, speziell über neue Kommunikationskanäle. Der Kunde wird den Kundenberater je nach Kontext und Produkt respekversational möglich. Die Digitalisierung wird nicht Halt machen: Conpetenz Interfaces, Artificial Intelligence, Hologramme – um nur einige Beispiele zu nennen. Die Herausforderung für die Beratung der Zukunft ist, dass sie im Rahmen einer ganzen User Journey konzipiert und die Kundenbeziehung über das ganze Ökosystem hinweg aufgefasst wird. Die Unternehmen haben sich auf kontinuierliche Veränderungen und hohe Innovationsfähigkeit einzustellen. Die Digitalisierung bringt auch Chancen, denn Robo Advisors und neue Ökosystem-Plattformen erweitern das Geschäftsmodell und ermöglichen neue Kundenerlebnisse. tive Service unterschiedlich in «seinen» Prozess einbinden wollen. Die persönliche Beratung wird nach wie vor eine wichtige Rolle spielen. Ein wesentlicher Teil der Kunden möchte aber mindestens einige Teile der Beratung mit neuen Kommunikationsinstrumenten oder -mitteln wie Chat, Video, Instant Messaging oder Social Media abwickeln oder gar komplett online abschliessen wie etwa mithilfe eines Robo Advisors. Aber nicht nur die eigenen (digitalen) Angebote können ein Unternehmen von der Beliebigkeit abheben. Deshalb spielt künftig die Art und Weise des Zugangs zum eigenen Ökosystem eine wichtige Rolle, um die Digitalisierungsstrategie erfolgreich anzugehen. Mit der Anbindung von Fintech-Angeboten und der Integration von APIs wird die eigene Plattform schnell und substanziell ausgebaut. Im Business-Banking wurde sogar eine höhere Bereitschaft zum Wechsel 11

Die kundenzentrierte Bank wird obsiegen MARKET Dienstleistungen und Produkte hiesiger Finanzinstitute unterscheiden sich kaum noch. Die zukunftsgerichtete Bank kommt daher nicht umhin, sich der Customer Journey anzunehmen. Digitale Kundenportale sind vor diesem Hintergrund hoch im Trend. Doch die Kundenzentrierung an der Front ist nur dann erfolgreich, wenn die zugrundeliegenden Strukturen der Organisation modern, flexibel und hochskaliert sind. Bild: iconimage / Fotolia.com Der Autor Aniello Bove, CEO und Partner, andrion Im digitalen Zeitalter hat der Kunde im Mittelpunkt zu stehen. Denn ihn interessieren nicht eigentliche Bankprodukte – vielmehr geht es ihm um die Verwirklichung individueller Bedürfnisse. Die heutigen Bankenstrukturen erlauben eine personalisierte Beratung nur in geringem Masse. Die Ursachen dafür sind mannigfaltig. Dem Kundenbetreuer fehlt es an Zeit und den richtigen digitalen Instrumenten, um eine kundenfokussierte Beratung bieten zu können. Mit einem «digitalen Kundenportal» können Finanzinstitute Abhilfe schaffen und dem Endkunden entlang der Customer Journey ein zeitgemässes Kundenerlebnis bieten. Entscheidend ist dabei, dass das digitale Kundenportal nicht nur an der Front zum Einsatz kommt, sondern auch innerhalb der Bank verwendet wird. Kundenberater wie auch Middle- und Backoffice-Mitarbeitende nutzen alle dieselben «Digital Capabilities» wie der Kunde. Damit werden einheitliche Abläufe, ein gemeinsames Verständnis zwischen Kunde und Bank und allem voran eine stimmige Sicht auf Informationen und Daten sichergestellt. Das digitale Kundenportal vereint die individuellen Interessen aller Beteiligten und fungiert damit als Drehscheibe. Während sich das eine Ökosystem den Bedürfnissen des Kunden widmet, fokussiert das andere auf den Kundenberater. Durchgängige Digitalisierung der Organisation Eine einzigartige und moderne Schnittstelle zum Kunden bedingt folglich eine konsequente Digitalisierung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der Erfolg an der Interaktion an der Front ist daher davon abhängig, dass im Hintergrund eine moderne, flexible und hochskalierte Organisation operiert. Doch Transformation an der Front ist keinesfalls gleich Transformation im Backoffice: Die Treiber sowie die Vorgehensweisen unterscheiden sich in den beiden Bereichen massgeblich. Während die Transformation an der Front mit Blick auf den Kunden geschieht, sind die Treiber im Backoffice Tools, Produkte und Prozesse, mit den Parametern Agilität, Flexibilität und Skalierbarkeit. Zusammengefasst geht es im Backoffice um die Sicherstellung perfekt funktionierender, gut strukturierter und hochindustrialisierter «Banking Capabilities». Diese können sowohl von der eigenen Organisation oder aber von Drittanbietern entwickelt, angeboten und betrieben werden. Für Banken geht es im Zeitalter der Digitalisierung um nichts weniger als um die Verknüpfung zwischen einem kundenzentrierten Portal an der Front und zuverlässigen und skalierbaren «Banking Capabilities» im Backoffice. Für eine entsprechende erfolgreiche Transformation über die gesamte Bank hinweg empfiehlt sich die Berücksichtigung folgender Erfahrungen und Best Practices: ∙∙ Erfolg bedingt mutige Investitionen in die Transformation. ∙∙ Doch bevor Geld alloziert und ausgegeben wird, muss die Strategie und die organisatorische Struktur stehen. ∙∙ Das Management muss von Anfang bis Ende miteinbezogen und eine saubere Governance sichergestellt werden. ∙∙ Digital ist immer Teamarbeit. ∙∙ Der notwendige Kulturwandel für eine erfolgreiche Transformation ist nicht verhandelbar. ∙∙ Für eine erfolgreiche Umsetzung braucht es eine Planung mit Meilensteinen; innerhalb des Plans werden den jeweiligen Projektstreams von Beginn an Ressourcen zugeteilt. ∙∙ Umsetzungsmodelle sind agil und über eine Balanced Score Card definiert. ∙∙ Die Schulung der Mitarbeitenden, vor allem derjenigen an der Front, ist matchentscheidend. 12

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