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IT for Health 1/2018

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GESELLSCHAFT &

GESELLSCHAFT & POLITIK « Mein Team und ich sind die Schnittstelle zwischen IT und Anwendern » Seit einem Jahr ist Jens Eckstein Chief Medical Information Officer (CMIO) am Universitätsspital Basel (USB). Durch die Stelle wurde das Verhältnis zwischen IT und Anwendern gestärkt. Im Interview erklärt er, wie er CMIO wurde und wie das USB die Digitalisierung angeht. Interview: Christoph Grau Sie sind seit einem Jahr Chief Medical Information Officer (CMIO). Was macht ein CMIO? Jens Eckstein: Die Rolle eines CMIO in einem Spital ist noch relativ neu. Der CMIO ist die Schnittstelle zwischen der IT und den Anwendern im Spital. Der Bedarf, eine solche Stelle zu schaffen, wurde schon vor einigen Jahren erkannt. Wir haben hier eine sehr professionelle Informatik auf der einen Seite und hervorragende Ärzte auf der anderen Seite. Die Bedingungen für die Arbeit der Mitarbeiter in der Klinik und die Behandlung der Patienten könnten jedoch noch viel besser sein, wenn die Informatik genauer wüsste, was die Bedürfnisse der Ärzte sind. Hier zu vermitteln, ist meine Aufgabe. Braucht es dafür wirklich eine eigene Stelle? Es klingt zwar nach einem trivialen Problem, aber mit den Jahren sind die Missverhältnisse gewachsen. Unsere Mitarbeiter sind aus dem privaten Umfeld mit einem IT-Komfort vertraut, den wir im Spital teilweise noch nicht bieten können. Natürlich kann man dies nicht so einfach vergleichen, denn die Anforderungen an Datensicherheit, Redundanz oder die medizinische Zertifizierung sind im Spital viel höher. Aber trotzdem gibt es bei unserer Arbeit komplexe Prozesse, die viel effizienter gelöst werden können, wenn die IT genauer wüsste, was für die Anwender tatsächlich eine Arbeitserleichterung darstellt. Alleine für diese Aufgabe ist die Investition in eine eigene Stelle mehr als gerechtfertigt. Wie sind Sie zu der Rolle des CMIO gekommen? Zunächst kenne ich als Arzt die Klinik sehr gut. Seit fast 20 Jahren bin ich hier tätig. Dabei kreuzten sich meine Wege immer wieder mit der Informatik, wenn es darum ging, Verbesserungen zu erreichen. Vor drei Jahren übernahm ich dann die Aufgabe, eine elektronische Patientenakte einzuführen. Dies war eines der grössten IT-Projekte des USB. Wir hatten die Befunde und andere Dokumente bereits elektronisch abgelegt. Aber die Verordnung von Medikamenten und die Dokumentation von sogenannten Vitalparametern wie Blutdruck, Puls und Körpertemperatur waren immer noch anlog. Diese Aspekte werden in einer sogenannten Fieberkurve dokumentiert. Zuvor war diese aus dickem Papier und mit unterschiedlich farbigen Stiften ausgefüllt. Mit der Digitalisierung dieser Kurve schlossen wir bei uns die letzte grosse Lücke in der elektronischen Dokumentation. Die Einführung der elektronischen Fieberkurve war ein wirklicher Erfolg. Vermutlich auch aus diesem Grunde wurde ich angefragt, ob ich die Rolle des CMIO mit 50 Stellenprozent übernehmen würde. Ganz von der klinischen Arbeit mit Patienten wollte ich mich nicht trennen, auch um den Bezug zum Klinikalltag nicht zu verlieren. Jetzt habe ich dafür zwei sehr intensive 50-Prozent-Jobs. Aber dies funktioniert für mich sehr gut. Was beinhaltete das Projekt zur «Digitalisierung der Fieberkurve»? In der Vergangenheit erfassten wir die Informationen zu den Patienten in einem Dokumentationsprogramm. Im Prinzip war dies ein Schreibprogramm, was noch keinen direkten Mehrwert bot. Die Pflegedokumentation war noch komplett analog. Wir hatten schon drei erfolg lose Anläufe unternommen, eine digitale Kurve einzuführen und mussten die Projekte immer wieder abbrechen. Woran scheiterten Sie? Vermutlich waren die Anforderungen nicht realisierbar oder die getesteten Systeme nicht leistungsstark genug. Nach diesen Misserfolgen wollte sich niemand mehr mit diesem Projekt befassen. Gleichzeitig war es jedoch ein zentrales Element, um das Spital komplett zu digitalisieren. Wir hatten also eigentlich keine Wahl. Wie sind Sie im nächsten Anlauf vorgegangen? Anders als zuvor setzten wir bewusst auf ein kleines Kernteam. Wenn das Team zu gross ist, flies sen zu viele Partikularinteressen ein. Unser Leitungsteam bestand lediglich aus einem IT-Mitarbeiter, einem Pfleger und mir. Wir machten eine Ausschreibung und testeten die verschiedenen Produkte. Dabei erweiterten wir das Verfahren, indem wir die Anwender gleich mit einbezogen. Bisher war dies so nicht gemacht worden. Dabei ist es für mich eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die Anwender mit einzubinden. Die Anbieter fanden dieses Vorgehen zunächst ungewöhnlich, aber sie liessen sich auf unser Konzept ein. Wir brachten Assistenzärzte, Pflege und Oberärzte mit der jeweiligen Firma für eine Stunde in einem 14

« Wir hatten das Ziel, die bestehenden Prozesse möglichst eins zu eins abzubilden. » Jens Eckstein, CMIO, Universitätsspital Basel Raum zusammen. Nach dieser Stunde mussten die Firmen den Raum verlassen und die Testpersonen mit dem Produkt arbeiten können – oder auch nicht. Im Anschluss konnten sie dann direkt eine Beurteilung schreiben. Diese Methode schien zunächst recht personalaufwändig, aber sie ermöglichte eben die direkte Beteiligung der späteren Anwender im Entscheidungsprozess. Letztlich war es ein sehr gutes Vorgehen. Wie waren die Reaktionen vonseiten der IT auf Ihre Vermittlerrolle? Hier bestand von Beginn an eine sehr positive Dynamik. Die Kollegen der IT freuen sich, wenn die Anwender nicht nur über die nicht funktionierende Technologie schimpfen, sondern sich auch mit positiven Feedbacks melden. Zum Beispiel wenn man mit automatischer Spracherkennung Texte diktieren kann. So langsam entwickelt sich das Verständnis, dass die IT ein sehr hilfreicher Dienstleister im Spital ist und nicht ein lästiges Übel, das man braucht, um Drucker zu installieren. GESELLSCHAFT & POLITIK Würden Sie auch anderen Spitälern raten, eine solche Schnittstellenfunktion zu schaffen? Absolut. Ich werde inzwischen häufig von externen Kollegen auf diese Position angesprochen, und sie beneiden uns zumeist darum, dass unser Spital diesen Schritt gewagt hat. Es wird allerdings oft erwähnt, dass man sich eine solche Stelle leisten können muss. Aber mit einer halben Stelle wie der meinen ist es sehr wahrscheinlich sogar mehr als kostendeckend, wenn man berücksichtigt, wie viele Mitarbeiter dadurch effizienter und hoffentlich noch motivierter arbeiten können. Praktisch alle meine externen Kollegen sehen den Bedarf, dass es eine Person braucht, die sich vonseiten der Klinik um IT-Projekte kümmert. Wie weit mussten Sie Prozesse bei der Digitalisierung der Kurve anpassen? Als Projektteam hatten wir das Ziel, die bestehenden Prozesse möglichst eins zu eins abzubilden. Mehr als drei Monate vor der Einführung des Systems gingen wir auf die Stationen und nahmen die Arbeitsprozesse auf. Diese versuchten wir dann so gut wie möglich im System abzu bilden. Was war die Idee dahinter? Wenn die Nutzer ihre Prozesse aufgrund des Systems hätten anpassen müssen, dann wäre das System schnell schuld daran gewesen, dass es komplizierter wird. Dadurch, dass wir uns die Prozesse noch einmal genau zusammen angesehen haben, hat sich schon einiges verändert. Beispielsweise konnten wir Bereiche mit doppelter Erfassung von Daten identifizieren und diese Bereiche entsprechend optimieren. Wichtig war uns, die Nutzer einzubinden und ihnen nicht neue Prozesse aufzuzwingen. Grundsätzlich sagten wir immer, dass wir die Software so konfigurieren, dass die Nutzer sie für ihre bestehenden Prozesse verwenden können. Dies war am Ende sehr viel Arbeit für die Mitarbeiter der IT. 15

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