Aufrufe
vor 4 Monaten

Netzwoche 08/2021

  • Text
  • Digitalisierung
  • Apps
  • Digital
  • Migration
  • Google
  • Schweizer
  • Netzmedien
  • Hana
  • Schweiz
  • Unternehmen

Advertorial

Advertorial Internationale IT-Finanzierungsmodelle – fürs Ausland braucht es Möglichmacher Im Interview spricht Sebastian Apelt, Vice President Sales Switzerland bei CHG-MERIDIAN, über IT-Finanzierungsmodelle und deren Anwendbarkeit im internationalen Umfeld. Sebastian Apelt, Vice President Sales Switzerland bei CHG-MERIDIAN. Sie sind für die Geschäftsentwicklung und Strategie in der Schweiz verantwortlich. Was macht den Schweizer Markt aus? Was sind die Herausforderungen und wie begegnen Sie ihnen? Sebastian Apelt: Die Schweiz war lange ein klassischer Kaufmarkt. Die Finanzierung von IT wurde von den CIOs und CFOs kaum in Betracht gezogen. Daher haben wir vor drei Jahren begonnen, unseren Fokus auf innovative und ganzheitliche Ansätze zu legen. Mit massgeschneiderten Lösungen und dank digitaler Prozesse über unsere webbasiernde Plattform TESMA® punkten wir bei unseren Kundinnen und Kunden. Sie reduzieren ihre Aufwände und Kosten signifikant, während wir das gesamte Lifecycle-Management ihrer Geräte und Anlagen übernehmen. Unser von A bis Z nachhaltiges Geschäftsmodell, das beispielsweise CO2- Neutralität der finanzierten Geräte beinhaltet, wird in naher Zukunft eine noch grössere Rolle spielen, da unsere Kundinnen und Kunden der Thematik immer mehr Aufmerksamkeit schenken. Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt zunehmend an Bedeutung. Welche Rolle spielt es für CHG-MERIDIAN? Hier profitieren wir davon, dass CHG-MERIDIAN vom ersten Tag an Benchmarks im Bereich Nachhaltigkeit gesetzt hat und nicht erst jetzt auf den immer schneller fahrenden Zug aufspringen muss. Wir sind nicht nur für regionale Schweizer Unternehmen interessant, sondern immer mehr auch für international tätige Firmen mit Hauptsitz in der Schweiz. Wie gelingt das? Primär mit unserer grossen Erfahrung bei umfassenden, herstellerneutralen und länderübergreifenden Nutzungskonzepten. Dazu kommt die internationale Präsenz unserer Gruppe mit einem schlagkräftigen Vertriebsteam – plus einer zentralen Koordinationsstelle, die länderübergreifende Projekte einheitlich steuern und Unterstützung aus einer Hand anbieten kann. Auch spricht sich gute Leistung in einem relativ kleinen Markt wie der Schweiz schnell herum. Sie betreuen international agierende Kundinnen und Kunden, haben also einen genauen Einblick in die Möglichkeiten und Anforderungen bei der IT-Anschaffung. Wie kann sich ein interessiertes Unternehmen sinnvoll einen Überblick über den Markt von Leasing- und Mietlösungen verschaffen? Einen Überblick? Schwierig. Auf den Webseiten der Hersteller, Systemhäuser und Outsourcer finden sich viele Pay-asyou-x-Modelle oder auch eigene Leasingund Mietmodelle. Der Teufel steckt, wie immer, im Detail. Wenn man vor der Frage steht, welches Modell das richtige ist – Miete oder Leasing – rate ich dazu, mit einem Partner zu sprechen, der beides kann und auf das Thema spezialisiert ist. So bekommt man einen ganzheitlichen Überblick und findet die passende Struktur für das eigene Projekt. Die derzeitige wirtschaftliche Verunsicherung spielt für die Investitionsbereitschaft eine grosse Rolle. Was unterscheidet die Finanzierungsmodelle im Markt voneinander? Der Unterschied zwischen Leasing und Miete ist gar nicht so gross, wie es häufig dargestellt wird und eine Diskussion, welches Modell besser ist, ist ohne Wissen über das Kundenprojekt nicht zielführend. Unsere Kundinnen und Kunden möchten einen Preis pro Monat inklusive aller Dienstleistungen, einen Ansprechpartner und möglichst viel Flexibilität. All diese Anforderungen kann ich in einem Mietaber auch Leasingvertrag umsetzen. Rechtlich gesehen liegt der Unterschied lediglich darin, dass beim Leasing die Gewährleistungsansprüche abgetreten werden. Mietverträge sind oftmals schneller abwickelbar, da es sich um vordefinierte Leistungspakete handelt. Beim Leasing wählt der Kunde oder die Kundin die Leistungen individuell aus und entscheidet dabei auch, ob er diese selbst erbringen oder ob er externe Partner einbinden möchte. Die Flexibilität ist hier also deutlich höher. Welches Finanzierungsmodell können Sie Unternehmen empfehlen, die an unterschiedlichen Standorten weltweit IT aufsetzen und zugleich Kosten sparen müssen? Im internationalen Umfeld ist die Diskussion um das richtige Finanzierungsmodell umso schwieriger. Allein die Begrifflichkeiten Miete und Leasing haben selbst im europäischen Ausland eine ganz andere Bedeutung als bei uns. Zu beachten ist auch, dass Miete stets bedingt, dass der Anbieter in dem jeweiligen Land vertreten sein muss. Das ist bei Leasing nicht notwendig und macht internationale Lösungen so einfacher. Persönlich würde ich im internationalen Umfeld immer einen Leasingvertrag empfehlen, da die Flexibilität viel höher ist – sowohl was den Service in den einzelnen Ländern als auch die Refinanzierung betrifft. CHG-MERIDIAN Internationalität bedeutet für CHG-MERIDIAN nicht nur, in 28 Ländern mit mehr als 40 Niederlassungen vertreten zu sein ... ... international zu sein heisst, mit dem Wissen der gesamten Gruppe weltweit effiziente Standards für ein innovatives Technologiemanagement zu setzen und dabei flexibel für regionale Anforderungen zu bleiben; ... international zu sein heisst, digital zu denken und nahe an den Kundinnen und Kunden zu sein. Ihre Bedürfnisse im Detail zu verstehen und gemeinsam eine individuelle Lösung für ihre Anforderungen zu erarbeiten; .... international zu sein heisst, eine grosse Vielfalt an Menschen im Unternehmen zu wissen, die ihre Kompetenzen, Perspektiven und Erfahrungen einbringen.

Technology Fachbeitrag 49 CIOs gehören nicht in die Geschäftsleitung, oder doch? IT-Verantwortliche müssen heute vermehrt auch eine Business-Perspektive einnehmen. Wie kann diese veränderte CIO-Rolle im Unternehmen organisatorisch eingegliedert werden? Heute bekommen CIOs zunehmend mehr Verantwortung für die Umsetzung von Transformationsprojekten, die Mitentwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und nicht zuletzt die Verantwortung für das Kundenerlebnis. Das neue Kompetenzprofil von CIOs verlangt somit vermehrt auch Business-Skills. Zusätzlich verändert sich die Erwartungshaltung. Gehört diese Rolle nun in die Geschäftsleitung (GL) oder nicht? Optionen zur organisatorischen Eingliederung der CIO-Rolle Direct Report zum CFO: Dadurch, dass der CIO an die Finanzchefin rapportiert, kann letztere die IT-Fragen in der GL vertreten, gut finanziell begründen und das Management zu strategischen Investitionen in die IT ermutigen. Andererseits gehört die IT in einer solchen Konstellation zu den Support-Funktionen und es besteht eine grössere Kluft zwischen dem Business und der IT. Sollte sich der CFO hauptsächlich um die Finanzen kümmern und sich wenig mit Fragen der Unternehmensstrategie und Digitalisierung beschäftigen, reduziert das den internen Stellenwert und die Einflussmöglichkeiten der IT. Direct Report zum CEO und Einsitz in der GL: Die Nähe zum CEO zwingt den CIO, sich mit Business-Fragen auseinanderzusetzen. Die CEOs werden so vermehrt mit Fragen der Technologie konfrontiert und der CIO fungiert als interner Sparringspartner und Inhouse-Consultant für strategische Fragen zur Digitalisierung der Kundenschnittstelle und zu neuen digitalen Geschäftsmodellen. Durch die Nähe zum Verwaltungsrat wird der CIO mehr zum Impulsgeber, der einen wichtigen Beitrag zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens leisten wird. Eine solche Rolle des CIOs ist vor allem durch ein starkes Führungsprofil sowie ein tiefes Verständnis der Technologe und des Business geprägt. Direct Report zum CEO und kein Einsitz in der GL: Der CIO ist nach wie vor ein wichtiger Sparringspartner in Fragen der Technologien für die GL, wird jedoch weniger in strategische Belange der Unternehmensstrategie involviert. Direct Report zum COO: Hier liegt der Vorteil darin, dass die IT und der Fachbereich näher zusammenrücken. Dies führt zu einer Neupositionierung der IT innerhalb der Organisation. Oft wird dabei der Infrastrukturbetrieb outgesourct und die hauseigene IT konzentriert sich fast ausschliesslich auf Businessapplikationen und Digitalisierung. Aufteilung in CIO (IT-Betrieb) und zusätzlichen Chief Digital Officer (CDO): Eine Zeitlang haben Unternehmen versucht, die Verantwortung für die voranschreitende Digitalisierung in der CDO-Rolle zu konzentrieren. Dabei konzentriert sich der CIO mehr auf den Infrastrukturbetrieb und gibt die Aufgaben in Bezug auf den strategischen Einsatz der Technologie an den CDO ab. Die CDO-Rolle wurde stark durch die Business-Skills definiert und mit den Zukunftsthemen betraut. Diese Aufteilung schafft oft eine IT der zwei Geschwindigkeiten: Eine «schnelle» Einheit unter der Leitung des CDO und die Legacy-IT unter der Leitung des CIO. Diese Konstellation ist oft durch interne Machtkämpfe und unklare Verantwortlichkeiten geprägt. Fazit Die organisatorische Eingliederung der CIOs hängt oft von Faktoren wie Maturität der Organisation, strategischen Zielen, Marktposition, Profitabilität sowie Reifegrad der Digitalisierung ab. In jenen Organisationen, in denen sich die IT mehrheitlich mit der Hardware-Beschaffung und dem Betrieb von Infrastruktur beschäftigt, muss der CIO nicht in der GL sein. Falls aber die Digitalisierung mehrheitlich durch die IT und nicht durch den Fachbereich vorangetrieben wird, sollten der CIO oder ein Chief Transformation Officer (CTO) in einer agilen Organisation in die Geschäftsleitung berufen werden. Ansonsten leidet das Gremium unter einem Moral- Hazard-Problem, wobei es technologische Entscheidungen trifft, die nicht vollumfänglich verstanden werden und dessen Konsequenzen die CIOs beziehungsweise CTOs tragen. Bild: pc.h.vector/Freepik DER AUTOR Ivan Kovynyov Principal Business Consultant, Zühlke; Managementberater im Bereich CIO Advisory Den vollständigen Beitrag finden Sie online www.netzwoche.ch www.netzwoche.ch © netzmedien ag 08 / 2021

Archiv

Specials