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Netzwoche 10/2016

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18 Business

18 Business Titelgeschichte «Die Lean-Methode bringt Bild und Ton der IT in Einklang» Die Redaktion hat sich am Lean IT Summit mit Marie-Pia Ignace unterhalten. Die Präsidentin des «Institut Lean France» erklärt im Gespräch, wie die Lean-Methode konkret in den IT-Prozessen angewendet wird, und welchen Nutzen sie für die digitale Transformation hat. Interviews: Rodolphe Koller, Übersetzung: Gianna Crivelli Welche Missstände beobachten Sie in den IT-Abteilungen? Marie-Pia Ignace: Es haben sich sehr viele bürokratische Strukturen durchgesetzt. Da alles nachverfolgt und von jedem unbedingt validiert werden muss, müssen wir unzählige Sitzungen und Dokumente abarbeiten. Letztlich verlieren wir die Entwicklung des Produkts aus den Augen. Ein Unternehmen hatte ein Projekt, das 25 Tage zur Entwicklung brauchte. Das Projekt wurde vom IT-Dienstleister mit 100 Tagen verrechnet, die interne Steuerung brauchte 400 Tage. Von 25 kommt man auf 500 Tage, da es Validierungen, Überarbeitungen, Informationsspeicherung usw. braucht. Woran kann das liegen? Die CIOs haben nicht das Modell der Autohersteller im Kopf, bei dem das Produkt von einer Person zur nächsten geht und jede Stufe dabei zur Wertschöpfung beiträgt. In der IT sind die Abläufe von der Idee bis zur Realisierung um einiges langsamer, da Entscheidungen noch einmal überdacht werden oder ein Formular nicht richtig ausgefüllt wurde. Auch die Qualität stimmt nicht. Sie brauchen nur den Chaos Report zu lesen: Mehr als die Hälfte der IT-Projekte enden in einem Misserfolg. Vielmals wird auch die Aktivität gemessen und nicht das, was geliefert wird. In diesem Zusammenhang bringt die Lean-Methode Bild und Ton in Einklang. Das Bild entspricht dabei den Tabellen mit grünen oder orangen Zahlen, nach denen alles gut läuft. Der Ton stellt die sich beschwerenden Businessabteilungen und die unzufriedenen Kunden dar. Dies ist für IT-Dienstleister sehr störend. Die Führungskräfte merken, dass es in ihrer Wahrnehmung eine Diskrepanz gibt, aber nicht, wo genau. Können Sie Beispiele für Verbesserungen nennen, die zu mehr Qualität, Effizienz und Wertschöpfung führen? Ich habe mit Incident-Managern zusammengearbeitet. Wenn etwas im Datacenter zu blinken beginnt, werden sie dazu instruiert, entweder zu handeln oder die Aufgabe weiterzuleiten. Um das System zu verbessern, prägen sie sich die Situationen ein, in denen sie die Aufgaben weitergegeben haben, anstatt das Problem direkt zu lösen. Sie sollten den Fall dokumentieren und den Fachbe- Marie-Pia Ignace ist Präsidentin des «Institut Lean France». « Vielfach wird die Aktivität gemessen und nicht das, was geliefert wird. » Marie-Pia Ignace, Institut Lean France reichen erklären, wie sie das Problem direkt lösen können. Bei jedem Zwischenfall bildet sich ansonsten ein zusätzliches Risiko, da Zeit verloren geht. Wird ein Problem direkt gelöst, schöpft man mehr Wert. Das liegt in der Hand der Incident-Manager. So muss der Second oder Third Level Support ebenfalls weniger Zwischenfälle bearbeiten und kann sich mehr auf technische Aspekte konzentrieren. Ich gebe Ihnen ein weiteres Beispiel: Eine Bank wollte Zwischenfälle reduzieren, um die Mitarbeiter des Helpdesks mehr in die Projekte einzubinden. Die Mitarbeiter des Helpdesks fanden im Gespräch mit den Nutzern heraus, dass sie aufgrund einer Pop-up-Nachricht mit einer unleserlichen Fehlermeldung anriefen. Das Helpdesk konnte ihnen natürlich helfen. Die Nutzer hätten das Problem aber auch ohne Helpdesk lösen können, wenn die Nachricht richtig angezeigt worden wäre: «Geben Sie das Datum im Format Tag/Monat/Jahr an.» In einem umfassenden Qualitätssicherungsverfahren fragt man sich, warum man auf diese Weise gearbeitet und eine solche Nachricht erstellt hat. Und nach und nach werden so die Fehler an ihrem Ursprung behoben. Wie passt die Lean-Methode zum Trend-Thema digitale Transformation? Im Kontext der digitalen Transformation müssen die IT- Abteilungen in drei Punkten an Glaubwürdigkeit gewinnen. Erstens betrifft das die Verfügbarkeit der Anwendungen. Bei Google und Amazon gibt es nie Pannen. Die IT- Abteilungen können dies jedoch nicht umsetzen. Mit der Lean-Methode kann das Problem als Abweichung zwischen Realität und Ziel angegangen werden. Um diese Leistungsabweichung auszugleichen, soll internes Wissen angeeignet werden. Es geht also darum, was ich mache, für was ich mich einsetze und welche Massnahmen ich 10 / 2016 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Business Titelgeschichte 19 bezüglich der Struktur oder des Datacenters treffe, um auf 99,9 Prozent und schliesslich auf 99,99 Prozent Verfügbarkeit zu kommen. Bloss die Verfügbarkeit zu erhöhen, dürfte aber nicht reichen, um Glaubwürdigkeit zu gewinnen. Ja, der zweite Punkt betrifft die Vereinfachung von Prozessen in der Informatik. Die Abläufe sollen so einfach werden, dass sie auf Knopfdruck funktionieren. Sie verfügen über ausgezeichnete kreative Teams, setzen sie an ihren Arbeitsplatz und fordern sie auf, mit der Arbeit zu beginnen. Sobald sie jedoch auf Daten zugreifen wollen, müssen sie ein Formular ausfüllen. Dieses geht in einen Workflow über, der in einer Warteschleife landet. Schliesslich erhalten die Mitarbeiter die gewünschten Informationen erst drei Wochen später. Das ist natürlich demotivierend und kann dazu führen, dass die Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. In der digitalen Welt will man von der Idee eines Produkts umgehend zur Realisierung schreiten. Man fängt beim Kodieren an und testet das Produkt, um Feedback zu erhalten und das System zu verbessern. Die Geschwindigkeit ist hier sehr wichtig und die Lean-Methode kann den IT-Abteilungen dabei helfen, den Prozess zu beschleunigen. Der dritte Punkt betrifft die Wertschöpfung. Wir müssen die gängige Vorstellung der Wertschöpfung abschaffen und damit anfangen, die Feedbacks von Usern zu nutzen. So können Tests gemacht und Änderungen angebracht werden. Und schliesslich stellt man fest, ob sich Verbesserungen zeigen. Wo positionieren Sie die Lean-Methode gegenüber der agilen Softwareentwicklung? Wir kennen die Community der agilen Softwareentwicklung gut und haben uns eingehend damit befasst, wo bei den beiden Methoden die Gemeinsamkeiten liegen. Beide beinhalten das Konzept, in kleinen Schritten zu arbeiten. Im Lean-System erstellt man kein riesiges Objekt, aber tausend Mal ein kleines Objekt. Die Lean-Methode und die agile Softwareentwicklung geben auch beide den Kunden einen grossen Stellenwert. Aber sie unterscheiden und ergänzen sich auch. Die agile Softwareentwicklung ist ein System, um Dinge zu entwickeln, während man bei der Lean-Methode über das reflektiert, was man macht. Anhänger der agilen Softwareentwicklung wollen eine gewisse Anzahl Funktionen rechtzeitig liefern und strukturieren Arbeitsweisen um, damit dieses Ziel erreicht wird. Bei der Lean-Methode wird jede angetroffene Problematik oder Abweichung analysiert: wie ein Programmfehler etwa, der zusätzliche Kosten verursacht, oder eine ungenaue Beschreibung, die Zeitverlust zur Folge hat. Die Lean-Methode bietet zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten für die agile Softwareentwicklung. «Die Lean-Methode ist eine Wissenschaft zur Reduzierung von Ungewissheit» Barry O’Reilly ist Berater und Unternehmenscoach. Er ist Co-Autor von «Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate At Scale». « Der Ansatz Lean Start-up ist eine ausgezeichnete Methode, um Hypothesen systematisch zu testen. » Barry O’Reilly Wie würden Sie den Ansatz Lean Start-up beschreiben? Barry O’Reilly: Für mich ist Lean eine wissenschaftliche Methode, um Ungewissheit zu reduzieren. Sie verhindert, dass Produkte entwickelt werden, welche die Kunden nicht wollen, oder die falsche Technologie gewählt wird. Der Ansatz Lean Start-up ist eine ausgezeichnete Methode, um Hypothesen systematisch zu testen. So kann geprüft werden, ob ein neues Geschäftsmodell, ein neuer Prozess oder ein neues Tool für die Nutzer funktioniert, für die sie konzipiert wurden. Mit dem Feedback kann das Entwickelte kontinuierlich verbessert werden. Die Idee ist, dass in kleinen Schritten gearbeitet wird und kleine Experimente durchgeführt werden, die dann in einen Fortschritt münden. Der Ansatz lässt sich also nicht nur auf Start-ups, sondern auf alle Unternehmen anwenden. Was denken Sie über andere Ansätze wie Design Thinking oder Continuous Delivery? Es gibt viele andere nützliche Techniken und Instrumente. Deshalb haben wir das Buch «Lean Enterprise» geschrieben. Die Idee dahinter ist, das richtige Produkt zu entwickeln, indem ziemlich schnell einmal kostensparende Prototypen durch die Nutzer getestet werden. Mit Product Ownern an der Spitze von bereichsübergreifenden Teams – Analysten, Entwickler, Operation – kommt man schnell von der Strategie zur Ausführung. Und so kann konstant Feedback eingeholt werden. Im Jahr 2011 implementierte Amazon 1000 Anwendungen pro Stunde. Während andere Unternehmen gerade mal zwei Releases im Jahr machen. Diese lernen demnach auch nur zwei Mal im Jahr. Wie sehen Sie die Rolle der Manager? Der Ansatz Command and Control muss durch die Auftragstaktik ersetzt werden. Manager sind da, um Anweisungen zu geben, die jeder verstehen kann. Anschliessend müssen sie den Mitarbeitern vertrauen und sie Hypothesen entwickeln und Experimente durchführen lassen. Eine Führungskraft muss zudem coachen, Rahmenbedingungen und Techniken aufzeigen und die Mitarbeiter dazu motivieren, Probleme zu lösen. Sie muss offene, anregende Fragen stellen: Wo liegt dein Problem? Wie kann ich dir helfen? Wie bald können wir deine Idee testen? Wie werde ich wissen, ob sie funktioniert? Für mich beinhaltet Leadership genau das. Intelligente Mitarbeiter einstellen und ihnen sagen, was sie zu tun haben, ist das Schlimmste, das man machen kann. Artikel online: www.netzwoche.ch ▸ Webcode 8418 Artikel online: www.netzwoche.ch ▸ Webcode 8419 www.netzwoche.ch © netzmedien ag 10 / 2016

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