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Netzwoche 18/2020

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Bild: sorbetto / iStock.com Pläne verwerfen, Ziele behalten FOCUS IT-PROJEKT - MANAGEMENT rja. Schweizer IT-Entscheider fühlen sich auch während der Pandemie von der Geschäftsleitung unterstützt. Die neue CIO-Umfrage der Netzwoche zeichnet diesbezüglich ein überraschend harmonisches Bild. Dabei dürfte es wohl während Corona, insbesondere in den ersten Monaten der Krise, an manchen Sitzungen heiss hergegangen sein: Gemäss MSM Research stellten viele Unternehmen auf Sichtflug um, investierten mehr in IT-Security und legten alles auf Eis, was keinen messbaren Einfluss auf das laufende Geschäftsjahr hat. Projektmanager waren während der Pandemie besonders gefordert. Wie sich die Prioritäten im Schweizerischen Nationalmuseum während der Krise veränderten, schildert René Vogel, Leiter Informatik, im Interview (Seite 44). Weiter sagt er, warum sich agile Methoden des Projektmanagements in seiner Institution zwar oft, aber nicht immer eignen.Dass viele Unternehmen aufgrund der Coronakrise in ihrer digitalen Transformation plötzlich schneller vorankamen, zeigten bereits mehrere Untersuchungen. Die Mitarbeiterkultur habe sich während der Pandemie zugunsten digitaler Projekte verändert, ermittelt etwa KPMG in einer CIO-Umfrage in der Gesundheitsbranche. Und Equinix stellt fest, wie rasant der Datenverkehr etwa von Cloud-Anbietern zugenommen hat. Auch Martin Scheidegger, CEO und Mitgründer von Adapt Solutions, zeigt auf, welche digitalen Lösungen Unternehmen während der Pandemie eingeführt haben. Welcher Herausforderungen sich der Manager eines IT- Projekts bewusst sein sollte, erläutert er in seinem Fachbeitrag auf Seite 43. Grundvoraussetzung sei in jedem Fall das Commitment der obersten Führungsetage. Gemäss Scheidegger sind agile Projektmanagement-Methoden wie etwa Scrum im Moment hoch im Kurs. Doch worum geht es bei Scrum genau? Die Antwort liefert Martin Jud, Informatikdozent an der Hochschule Luzern (HSLU) auf Seite 42. Während sich Scrum sehr gut für Regel aufgaben eigne, reiche die Methode für neue, risikobehaftete Projekte nicht aus, schreibt Jud und illustriert sein Argument anhand einer fiktiven Fahrradtour. 18 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

IOZ KUNDEN-CASE41 4 Etappen, um Digitalisierungsprojekte zu strukturieren Warum sind Digitalisierungsprojekte eigentlich nie einfach? Weil man in Digitalisierungsprojekten immer an der Substanz von Unternehmen arbeitet, sich automatisch in einem Netz aus Abhängigkeiten bewegt. Vor der Einführung von Zusammenarbeitsplattformen hat sich ein Vorgehen in vier Etappen bewährt, um den Blick für das Ganze zu wahren. Wir nennen es das «BigPicture». Autor: Josua Müller, IOZ-Mitgründer digitalen Werkzeuge. Es geht darum, zu verstehen, welche Applikationen die Anforderungen aus den strukturierten Handlungsfeldern aus Etappe 1 am besten adressieren können. Hier empfiehlt es sich, Regeln für die Anwendung dieser Lösungen zu erstellen und die Überwachung in jemandes Verantwortung zu geben. Etappe 4: Roadmap erstellen und Schrittweise einführen Gerade am Beispiel von Microsoft 365 empfiehlt es sich, den «Elefanten» in verdaubare Stücke zu unterteilen und die Einführung der Applikation in Schritten und entlang einer definierten Roadmap vorzunehmen. Für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten – nachfolgend am Beispiel der Einführung einer Zusammenarbeitsplattform – führt kein Weg daran vorbei, zuerst eine Übersicht zu gewinnen. Etappe 1: Informationen sammeln und strukturieren Die IT-Projektteams müssen zu Beginn den Mitarbeitenden ein Ohr schenken und genau ergründen, über welche Wege Informationen in Fachabteilungen hineinfliessen, welche Ziele die Abteilungen verfolgen und wohin sie ihre Resultate weitergeben. Ein klassischer Stolperstein ist, hier bereits in Lösungen zu denken. Als Nächstes gilt es, die gesammelten Informationen den relevanten Handlungsfeldern zuzuordnen. Im Falle des digitalen Arbeitsplatzes sind dies Kollaboration, Kommunikation, Wissen und Prozesse. Dieses Zuordnen darf gerne auch physisch mit Post-its passieren – es hat den Vorteil, die beteiligten Personen zusätzlich zu involvieren. Etappe 2: Ziele setzen und gezielt abgrenzen Für das Gelingen von Projekten ist es elementar, klare Ziele zu setzen. Noch viel wichtiger ist jedoch das Festlegen, welche Dinge nicht gemacht und nicht eingeführt werden. Alte ERP-Systeme sind häufige Beispiele dafür. Obwohl Handlungsbedarf bestünde, kann oder muss die ERP-Diskussion gezielt ausgeklammert werden, um den Weg für das eigentliche Ziel der Zusammenarbeitsplattform nicht zu versperren. Etappe 3: Werkzeuge kennenlernen und zuordnen Die 3. Etappe fokussiert auf das Kennenlernen und Zuordnen der HKG Engineering: «BigPicture war genau das Richtige» Bewährt hat sich das Vorgehen beispielsweise bei der HKG Engineering AG. Die Firma ist spezialisiert auf Gebäudetechnik und beschäftigt rund 200 Mitarbeitende an 10 verschiedenen Standorten. Bei der HKG war die klassische Arbeitsweise mit E-Mail als Kommunikationskanal, lokalem Fileserver als Ablage und einer eigenen Intranetlösung an die Grenzen gestossen. HKG und IOZ haben mit dem «BigPicture»-Projektvorgehen die Einführung von Microsoft 365 vorbereitet. Stefan Bauer, Leiter IT, war sehr zufrieden mit dem Vorgehen: «Das ‹BigPicture› und die kritischen Fragestellungen sind genau das Richtige, um die Prioritäten richtig zu setzen und den Mehrwert zu erkennen». Die Plattform konnte erfolgreich eingeführt werden und man arbeitet gemeinsam an den nächsten Prioritäten, die im «BigPicture» erkannt wurden. IOZ AG Die IOZ AG ist ein Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen mit den Technologie-Schwerpunkten Microsoft 365, SharePoint, Power Platform und Dynamics CRM. Die Rundumbetreuung umfasst Produkte und Dienstleistungen für den Aufbau von produktivitätsund kreativitätsfördernden Arbeitsumgebungen sowie Lösungen für das Kundenbeziehungsmanagement. Dabei stehen stets die Digitalisierung und die Optimierung der Prozesse im Vordergrund. www.netzwoche.ch © netzmedien ag 18 / 2020

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