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Netzwoche 18/2020

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42 Technology Focus

42 Technology Focus Scrum und Projektmanagement: Warum es beides braucht In den letzten 20 Jahren haben agile Vorgehensmodelle eine zunehmend grössere Verbreitung und Akzeptanz in der Wirtschaft gefunden. Scrum – ursprünglich eines von vielen agilen Frameworks – hat sich inzwischen praktisch zum De-facto- Standard für agiles Vorgehen entwickelt. Aber eignet sich Scrum wirklich als Methode fürs Projektmanagement? DER AUTOR Martin Jud Dozent für Informatik, Hochschule Luzern Den Beitrag finden Sie auch online www.netzwoche.ch Angefangen hatte alles 1995 an der OOPSLA, einer jährlich stattfindenden wissenschaftlichen Konferenz der Association for Computing Machinery (ACM). Hier präsentierte ein gewisser Ken Schwaber ein neuartiges Entwicklungsvorgehen unter dem Namen Scrum. Damals schrieb Schwaber: «Scrum befasst sich mit der Verwaltung, Weiterentwicklung und Pflege eines bestehenden Produkts, (...) nicht mit der Entwicklung neuer oder überarbeiteter Systeme.» Knapp 10 Jahre später veröffentlicht er ein Buch mit dem Titel «Project Management with Scrum». Im Vorwort findet sich folgende Metapher: «Angenommen, ich reise von Chicago nach Boston (...) in einem Auto, dann kann ich jede beliebige Route nehmen, wann immer ich will. Ich weiss nicht genau, wann ich dort ankommen werde, und ich habe wahrscheinlich nicht geplant, welche Route ich nehme oder wo ich übernachten werde. Unterwegs folge ich den Verkehrsregeln und Konventionen (...) In einem Auto bin ich ein unabhängiger Akteur und treffe Entscheidungen in meinem eigenen Interesse, im Rahmen der Regeln des Strassenverkehrs. Es ist für mich erstaunlich, dass Tausende und Abertausende von Menschen jeden Tag mit dem Auto unterwegs sind und ihre Ziele in einem Rahmen einfacher Verkehrsregeln erreichen, ohne zentralen Kontroll- oder Einsatzdienst.» Daraus folgert Schwaber, dass eine empirische Prozesssteuerung, basierend auf Transparenz, Überprüfung und Anpassung (Scrum), eine hinreichende Voraussetzung ist, um Projekte erfolgreich zu führen. Bild: katemangostar/Freepik Nur hat die Sache leider einen Haken Eine Autofahrt von Chicago nach Boston ist eine Routinebzw. Regeltätigkeit und kein Projekt! Um gängigen Projektdefinitionen zu genügen, muss ein Vorhaben einmalig, zeitlich und finanziell begrenzt, komplex und risikobehaftet sein und definierte Ergebnisse liefern, die einem Ziel dienen. Um inhaltlich in der Nähe der Metapher mit der Autofahrt zu bleiben, können wir uns ein Velo-Trekking entlang der Seidenstrasse nach China anschauen. Niemand von uns würde einfach mal aufs Velo steigen und Richtung Osten losfahren. Wir würden uns schlau machen über mögliche Routen, über die Visa-Vorschriften, über den Zustand der Verkehrswege und die Versorgungsmöglichkeiten. Wir würden versuchen, die Herausforderungen für Mensch und Material abzuschätzen, Risiken einzuschätzen, aber auch sehenswerte Zwischenziele ins Auge fassen und eine Vorstellung über die zeitliche Dimension unseres Unterfangens entwickeln. Wir würden unsere Bikes für das Trekking ausrüsten und uns überlegen, wann es vom Klima und Wetter her günstig ist, loszufahren, damit wir nicht einen Tag nach Beginn der monatelangen Wintersperre am Karakorum stehen. Kurz, wir würden eine Grobplanung für unser Trekking machen. Dann geht’s richtig los, wir schauen uns die ersten Etappen genauer an: Im März wollen wir von zuhause bis an den Bosporus, im April soll es bis in den Iran gehen und im Mai bis Kirgistan. Unterwegs schauen wir täglich, wie es vorwärtsgeht, welche Strassen verkehrsarm sind, wo sich eine Besichtigung anbietet und wo wir übernachten können. Wir haben also den Rahmenplan auf Sprintziele heruntergebrochen und können nun – ganz entsprechend dem Beispiel von Schwaber mit der Autofahrt – innerhalb der Etappe situativ entscheiden. Die empirische Prozesssteuerung schafft dabei maximale Flexibilität bei minimalem Overhead. Es ist offensichtlich: Bei ernsthaften Projekten führt kein Weg an einer seriösen Vorbereitung vorbei. Nur dank dieser Vorleistung hat man in der Umsetzungsphase die Freiheit, den Tag nach Wetter, Lust und Laune zu gestalten und trotzdem zielgerichtet unterwegs zu sein. 18 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Technology Focus 43 Wie Unternehmen Covid-19 zur Digitalisierung nutzen können Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, über digitale Technologien zu verfügen, um die Planung, Verwaltung und Ausführung von Geschäftsprozessen zu unterstützen. Selbst nach Abklingen der Coronakrise wird die Welt nicht zu dem zurückkehren, was sie war. Der Druck, effizient zu arbeiten und Ressourcen effektiv zu nutzen, wird jedoch erhalten bleiben. Die Pandemie ist ein Weckruf für digitale Nachzügler. Es wird nicht lange dauern, bis Unternehmensleiter erkennen, wie digitale Technologien die Geschäftsabläufe verbessern und optimieren. Durch den Einsatz der Digitalisierung sind Organisationen in der Lage, während der Pandemie schnell zu reagieren, um neue Wege zur Bereitstellung von Daten zu entwickeln. Jetzt schon haben diverse Firmen während der Covid- Zeit auf digitale Dokumente umgestellt. Plötzlich können Mitarbeitende ihre Lohnabrechnungen via ERP-Plattform online selbstständig abholen, Zielvereinbarungsgespräche geschehen via Teams oder Zoom und Kreditorenrechnungen werden nach dem Scanning mittels künstlicher Intelligenz (KI) analysiert und automatisch im System erfasst. Dies alles geschieht digital ohne Medienbruch. Die Informationen bzw. Daten sind jederzeit einsehbar. Niemand muss dafür im Büro sein, alles funktioniert mittels entsprechender Software standortunabhängig. Firmen sollten sich gerade jetzt für die Zukunft rüsten. Wer seine Hausaufgaben gemacht hat, wird sich nach der Pandemie zeigen. Tagesgeschäft, damit dieses Team sich in der definierten Zeit voll und ganz auf das Projekt konzentrieren kann. Zusätzliche Ressourcen müssen freigemacht werden, und zwar bei jedem einzelnen Sprint. Eine weitere beliebte Projektmanagementmethode ist das klassische Phasenmodell; dieses funktioniert nach dem Motto «Zuerst detailliert planen, dann bauen». Eines haben alle Vorgehensweisen bei Digitalisierungsprojekten aber gemeinsam: Sie brauchen das Commitment der obersten Führungsetage eines Unternehmens. Es handelt sich dabei nämlich nicht um IT-Projekte, sondern um Change Management. Wenn die Mitarbeitenden während der Pandemie für die anstehenden Projekte geschult werden, sind diese für die Nachpandemiezeit jedoch sofort gerüstet. Für Unternehmen gilt es nun zu evaluieren, welche digitalen Schritte während der immer noch laufenden Covid ­Pandemie einzuleiten sind, um danach gestärkt aus der Krise zu starten. Dies muss selbstverständlich jedes Unternehmen für sich entscheiden. Da im Moment jedoch teilweise physische Lieferketten unterbrochen sind und vieles auf Sparflamme läuft, ist jetzt der ideale Zeitpunkt, um Innovationsschritte einzuleiten. So können Konzepte zur Digitalisierung erarbeitet werden, welche in den nächsten Jahren umgesetzt werden. DER AUTOR Martin Scheidegger CEO und Mitgründer Adapt Solutions Den Beitrag finden Sie auch online www.netzwoche.ch Künftig dürften Unternehmen auf weitere neue Technologien setzen, um mehr Umsatz zu generieren oder die Administrationskosten zu senken. Das brachliegende Potenzial dieser Technologien wird dazu führen, dass ein Ansturm auf diese digitalen Innovationen erfolgen wird. Firmen sollten sich daher gerade jetzt für die Zukunft rüsten. Wer seine Hausaufgaben gemacht hat, wird sich nach der Pandemie zeigen. Nicht zu vergessen gilt es aber, die Mitarbeitenden für die anstehenden Projekte fit zu machen. Es gibt dafür diverse Projektmanagementmethoden. Im Moment hoch im Kurs sind agile Methoden wie SCRUM. Diese sind sehr effizient, stellen aber eine grosse Herausforderung für die Aufbauorganisation dar, welche nicht unterschätzt werden darf. So muss am Ende eines jeden Sprints das Lieferobjekt eingehend getestet werden. Dies bedarf einer periodischen Abberufung der Projektmitarbeitenden aus dem 1 ERP-Check-up Systemanalyse Aufnahme der Ist-Prozesse Definition der Soll-Prozesse Ein Spezialist im Bereich Wertschöpfung, einen für die Support-Prozesse 2 Evaluation Agile Evaluation Iteration 1: Basic-Check mit Lieferanten (30 –50 Fragen) Iteration 2: Erstellen eines schlanken Online-Pflichtenhefts Iteration 3: Software-Demo möglicher Partner 3 Fit for Action Schulung der Mitarbeitenden für Projektarbeiten (HERMES und SCRUM). Der zukünftige ERP-Partner ist mit an Bord. Besprechung der Soll-Prozesse mit künftigem ERP-Partner 4 Einführung ERP Einführung des ERP-Systems Projektleitung durch Partner 5 Retrospektive und Ausblick Lessons learned Planung der nächsten Digitalisierungsprojekte www.netzwoche.ch © netzmedien ag 18 / 2020

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