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Netzwoche 19-20/2019

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18 Business Focus Trends

18 Business Focus Trends im IT-Projektmanagement Im IT-Projektmanagement geraten Vertreter agiler und Befürworter klassischer Methoden schnell in einen Glaubenskrieg. Es ist jedoch auch möglich, einen hybriden Ansatz zu wählen. Zu reden gibt auch die Frage, worin der Unterschied zwischen Projekt- und Produktmanagement besteht. DIE AUTOREN Holger Wache Dozent und Leiter CAS «IT-Projektmanagement», FHNW Beat Fraefel Experte für Agilität und Dozent im CAS «IT-Projektmanagement», FHNW Den Artikel finden Sie auch online www.netzwoche.ch Die Digitalisierung fordert ihren Tribut. Heutzutage lassen sich kaum mehr Projekte ohne eine Beteiligung der IT umsetzen. Damit machen sich immer mehr die Besonderheiten in IT-Projekten – und ihre Lösungsansätze – in Projekten bemerkbar. Agile vs. klassische Vorgehensweise Die klassische Vorgehensweise im Projektmanagement geht von Phasen aus, die nacheinander durchgeführt werden. Ein genauer Plan und klare Meilensteine vermitteln den Eindruck, dass solche Projekte einfacher gemanagt werden können. Änderungen, vor allem im späteren Projektverlauf, lassen sich allerdings meist nur aufwändig umsetzen. Speziell bei IT-Projekten kann beobachtet werden, dass sich Anforderungen an eine IT-Lösung nur sehr schwer im Vorfeld und umfassend definieren lassen. Auch ändern sie sich im Laufe der Zeit. Oftmals entspricht dann die IT-Lösung nicht den Vorstellungen des Auftraggebers oder der Nutzer. Im Software-Engineering wurden zu diesem Zweck agile Methoden entwickelt, die in Zyklen stetig die Rückkopplung mit dem Auftraggeber/Nutzer suchen, um frühzeitig die (Änderungs-)Wünsche aufnehmen zu können. Die so entstehende Lösung ist rascher nutzbar. Vor allem kann flexibel mit Veränderungen umgegangen werden. Da agile Methoden aber in der Regel keine Meilensteine und Deadlines haben, werden sie als schwieriger zu managen wahrgenommen. Diese beiden Vorgehensweisen scheinen diametral zu sein. Was dem einen als Vorteil gereicht, wird dem anderen als Nachteil angelastet. Bei der Frage, welche Vorgehensweise allgemein die bessere sei, können wahre Glaubenskriege Die Stacey-Matrix. entstehen. Dies muss nicht sein, wenn man die richtige Projektmethode aufgrund der Charakteristik des Projekts wählt: Es gilt abzuschätzen, wie viel Stabilität beziehungsweise unvorhersehbare Faktoren das Projekt in puncto Anforderungen, Technologie und immer mehr auch bezüglich der beteiligten Personen prägen. Dabei hilft die erweiterte Stacey-Matrix (Grafik). Projekte mit stabilen Voraussetzungen, die sich damit durch hohe Planbarkeit auszeichnen, sollen mit klassischen Methoden vorangebracht werden. Sind aber Stabilität und Planbarkeit nicht wirklich gegeben, braucht es zwingend agile Methoden. In der Praxis heisst dies vielfach, dass hybride Vorgehensweisen zur Anwendung kommen, bei denen beide Aspekte berücksichtigt werden. Projektmanagement oder doch eher Produktmanagement? Ein Projekt ist per Definition ein Vorhaben, das zeitlich begrenzt ist. Wenn eine IT-Lösung eingeführt wurde, dann sollte das Projekt auch irgendwann einmal beendet sein. Dies entspricht jedoch immer weniger der Praxis, da eine IT- Lösung mit deren Benutzung «lebt»: Anforderungen kommen hinzu, Bedürfnisse ändern sich oder versteckte Fehler tauchen auf. Es ist zu beobachten, dass dieser Anspruch unterschätzt oder gar übersehen wird. Oder die geplante einmalige Einführung wird als ewiges Projekt nie fertig. Bei komplexen Softwaresystemen sollte daher anders vorgegangen werden: Verschiedene Anforderungen müssen in einem Lebenszyklus-Modell immer wieder identifiziert, priorisiert, gebaut, eingeführt und irgendwann wieder abgebaut werden – das umfasst weit mehr als einfach «Wartungsarbeiten». Es ist deshalb naheliegend, solche Systeme nicht mehr aus der Sicht des Projektmanagements, sondern als kontinuierliches Produktmanagement zu betrachten. Von der ersten Planung bis zum Abbau sind immer wieder Arbeiten notwendig; was sich ändert, ist die Intensität im Verlauf der Zeit. Ein Produktmanager ist über den ganzen Lebenszyklus verantwortlich für die Identifikation und Priorisierung von neuen oder veränderten Funktionen, und ein Produkt-Portfoliomanagement sorgt dafür, dass die verfügbaren Ressourcen denjenigen Produkten zukommen, die am meisten Wert generieren. Durch diese systematische Priorisierung lässt sich ganz nebenbei auch vermeiden, dass an zu vielen Projekten gleichzeitig gearbeitet wird – die Reduktion des Multitaskings verbessert die Qualität und verringert die Durchlaufzeit von Anpassungen und Weiterentwicklungen. 1920 / 2019 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Business Focus 19 Die vier Erfolgsfaktoren für einen IT-Projektmanager Wer seine IT-Projekte erfolgreich abschliessen will, braucht ein breites Praxiswissen, wie Projekte geplant, beantragt und gestartet werden. Als IT-Projektmanager ist man kein Einzelkämpfer, sondern stets im Team erfolgreich. Vier Schlüsselkompetenzen sind Basis eines gelungenen Abschlusses. Die deutliche Mehrheit der IT-Projekte sprengt nach wie vor den Kosten- und Zeitrahmen oder wird abgebrochen. Wer seine IT-Projekte erfolgreich abschliessen will, braucht ein breites Praxiswissen, wie Projekte geplant, beantragt und gestartet werden. Und er sollte über die Fähigkeit verfügen, Teams zu bilden und zu führen, bis hin zu komplexen Managementaufgaben, wie Risikomanagement, Stakeholder- Management, Qualitätsmanagement, Projektmarketing und mehr. Es braucht einen vertieften Einblick in die für die Projektarbeit notwendigen Methoden, Instrumente und Führungstechniken, um IT-Projekte erfolgreich zu starten, zu leiten und zu steuern. Diese vier Kompetenzen muss ein erfolgreicher IT-Projektleiter beherrschen: 1. Leadership: Angesichts von immer komplexeren Veränderungsprozessen und Projekten, muss der moderne Leader auch loslassen können und sich darauf verlassen, dass sein Team (das in Fachfragen ohnehin über mehr Kompetenz verfügt) das Richtige tut. Idealerweise schafft er es, die Selbstorganisationskräfte des Teams zu nutzen und den Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen die interne Mannschaft und externe Experten agieren, ihre Expertise und Kreativität optimal einbringen. 2. Organisation: Nicht nur Projekt und Team müssen stets optimal organisiert sein. Auch ein Projektmanager benötigt ein hohes Mass an Selbstdisziplin, um alle Fäden in der Hand zu behalten. Wer sich selbst gut organisiert, kann andere leichter anleiten, Schwachstellen aufspüren, Selbstorganisation im Team zulassen und entsprechend, falls notwendig, einschreiten. 3. Flexibilität: Ein Projektmanager muss immer mit dem Unvorhersehbaren rechnen, da Projekte fast nie wie geplant verlaufen. Veränderungen der Ziele, des Budgets, des Zeitplan oder bei den Mitarbeitern können ständig vorkommen. Darauf sollte man zumindest mental vorbereitet sein. Im nächsten Schritt gilt es dann, die Kosten und Auswirkungen von Planänderungen genau zu analysieren und sich die Mittel vom Sponsor freigeben zu lassen. 4. Kommunikation: Von den Ideen und Visionen bis hin zur Ergebnispräsentation besteht die Aufgabe eines IT-Projektmanagers hauptsächlich aus Kommunikation. Dabei muss er sich permanent an ein neues, unterschiedlich interessiertes Publikum wenden. Das persönliche Gespräch steht hier im Mittelpunkt Als IT-Projektmanager ist man kein Einzelkämpfer, sondern stets im Team erfolgreich. Die Affinität zu Technik und Tools bildet die Basis für die Arbeit. Dennoch sollten auch wichtige Softskills wie Empathie, Verantwortungsbewusstsein, gute Auffassungsgabe und Koordination vorhanden sein. Wesentlich ist vor allem die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, um neue Projekte im Berufsalltag besser durchzusetzen und Mitarbeiter von den Vorteilen eines Projekts schneller zu überzeugen. Das über einen längeren Zeitraum angeeignete Praxiswissen ermöglicht, komplexe Zusammenhänge zu erfassen, Projekte zu entwickeln, zu gestalten und letztlich umzusetzen. Analytisches Denken und die schnelle Einarbeitung in neue Projekte sollten keine Herausforderung darstellen. Das IT-Projektmanagement ist gleichzeitig an eine hohe Einsatzbereitschaft und mitunter auch Reisetätigkeit gekoppelt. Aus Unternehmenssicht ist eine klare und definierte IT- Projektmanagement-Governance sehr wichtig und unterstützt das gemeinsame Verständnis von Business und Projektmitarbeitern. Eine Zertifizierung der Projektleiter trägt auch dazu bei, ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten. Bild: sergiibobliakh / Fotolia.com DER AUTOR Markus Stäuble Vizepräsident des Fachverbands im Projektmanagement, SPM Den Artikel finden Sie auch online www.netzwoche.ch www.netzwoche.ch © netzmedien ag 1920 / 2019

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