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Netzwoche 02/2020

16 Business Focus Die

16 Business Focus Die Transformation – eine turbulente Reise voller Möglichkeiten Eine Transformation des Unternehmens im digitalen Zeitalter ist unausweichlich. Die digitale Transformation ist eine Reise mit Blick auf Neues oder bisher nicht Bekanntes. Das Reiseziel und die verschiedenen Stationen der Reise müssen im Rahmen einer digitalen Strategie geplant sein. DIE AUTORIN Stella Gatziu Grivas Kursleiterin CAS Digital Business Development, FHNW Den Artikel finden Sie online www.netzwoche.ch 01 Entdecken Bestimmung der aktuellen Ausgangslage Den vollständigen Artikel finden Sie online www.netzwoche.ch Unternehmen waren schon immer Veränderungen unterworfen, müssen sich also kontinuierlich transformieren. Eine Transformation des Unternehmens im digitalen Zeitalter ist unausweichlich, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Doch was ist heute anders? Es sind die digitalen Technologien, welche die Art und Weise verändern, wie Menschen konsumieren, miteinander arbeiten und leben. Digitale Technologien haben Einfluss darauf, wie Unternehmen kooperieren, Produkte anbieten mit Kunden interagieren, Mitarbeiter führen und begleiten. Kurzum: Digitale Technologien stellen einiges auf den Kopf und das in einer hohen Geschwindigkeit. Neue Geschäftsmodelle und Partnerschaften entstehen. Veraltete Systeme und ineffziente Prozesse wandeln sich. Dadurch kommen neue Organisations- und Kollaborationsmodelle vermehrt zum Einsatz. Durch die Digitalisierung entstehen neue Kundenbedürfnisse. Neue Konkurrenten tauchen auf. Grosse Firmen mit digitaler Expertise wagen sich in neue Märkte. Start-ups entstehen, die auf neue Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Unternehmen begegnen ihren aktuellen und potenziellen Kunden auf eine neue Art, platzieren sich in Kundennetzwerken, hören zu, beobachten die Interaktionen, Wahrnehmungen und Reaktionen der Kunden untereinander und lernen, deren unerfüllte Bedürfnisse zu verstehen. Kundennetzwerke mutieren zu Business-Ökosystemen, in denen mehrere Unternehmen auf eine gemeinsame Wertschöpfung ausgerichtet sind. 02 Orientieren Festlegung von Fokusbereichen zur Umsetzung 03 Navigieren Definition der digitalen Roadmaps Silos und die damit verbundenen Herausforderungen Diese Veränderungen verdeutlichen die Reichweite und die verschiedenen Formen der Transformation. Es wird klar, warum heute in den Unternehmen an verschiedenen Ecken Digitalisierungsprojekte lanciert werden. Warum scheitern diese aber immer wieder? Oft wird der Fokus auf einzelne Transformationsprojekte gelegt, ohne dabei das Gesamtunternehmen im Blick zu haben. Investitionen, die durch Restrukturierungen, neue Technologien oder Beratungsdienstleistungen anfallen, können sehr hoch sein, ganz zu schweigen von den Kosten für ein misslungenes Projekt. Um dem entgegenzuwirken, müssen Unternehmen bei der Transformation unbedingt Rücksicht auf ihre begrenzten Ressourcen nehmen. Das digitale Zeitalter beeinflusst die Arbeitsgewohnheiten massgeblich: Es entstehen neue Rollen und damit entsprechend neue Anforderungen an Mitarbeitende. Transformationsprojekte haben unter Umständen mit Widerstand aus der Organisation zu kämpfen aus Angst vor Veränderung, aufgrund einer nicht vorhandene Fehlerkultur, einer mangelhaften Innovationskultur, ungenügender Kommunikation oder des fehlenden Einbezugs von Mitarbeitenden. Mittels Offenheit und Transparenz gelingt eine Vernetzung innerhalb des Unternehmens, die den reibungslosen Ablauf der Transformation erlaubt. Die Auswirkungen betreffen das gesamte Unternehmen Eine Strategie im Rahmen der digitalen Transformation zeigt, wie sich ein Unternehmen verändern wird, um auch im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bleiben und zu wachsen. Konkret geht es darum, welche digitalen Technologien wa rum und wie implementiert werden sollen und welche Wirkung dies auf das Gesamtunternehmen bezüglich seiner Anpassung an die veränderte Umgebung hat. Dies betrifft alle Bereiche eines Unternehmens. Es ist somit nicht ausschlaggebend, ob Unternehmen über digitale Initiativen verfügen, sondern ob diese in einer digitalen Strategie zusammengefasst sind. Die digitale Strategie bezieht sich nicht nur auf den Wechsel von analog zu digital. Transformiert werden nämlich Organisation und Prozesse, Businessmodelle und schliesslich auch Kultur und Verhalten der verschiedenen Akteure. 02 / 2020 www.netzwoche.ch © netzmedien ag

Business Focus 17 So gelingt die Transformation Der Druck auf Unternehmen, sich immer wieder neu zu erfinden, steigt durch die fortschreitende Digitalisierung deutlich und verlangt eine tiefgreifende und umfassende Veränderung. Notwendig ist ein Entwicklungssprung mit neuem Mindset, neuen Kompetenzen und Führungsverhalten, um die Vielfalt der Herausforderungen einer Transformation zu meistern. Technische Entwicklungen und die Transparenz der globalen Märkte feuern den Wettbewerbs- und Innovationsdruck an. Gleichzeitig herrscht ein Kampf um die knappen Talente, die Sinn und innovative Arbeitsumgebungen suchen, in denen sie lernen und sich verwirklichen können. Das bedeutet, dass sich eine Organisation laufend weiterentwickeln muss. Der energieraubende Wechsel zwischen Stabilität und Veränderung des klassischen Change-Managements ist mit dieser hohen Veränderungsrate und den grossen Umstellungen (Break Points) überfordert. Die Lösung liegt im Aufbau von Fähigkeiten zur kontinuierlichen Erneuerung als Teil der DNA der Organisation. Die Veränderungsdynamik wird durch agiles Management als Führungs- und Organisationsprinzip, «Customer Centricity» als Innovationsfaktor sowie ein neues Führungsverständnis ermöglicht, das aus der Forschung als «Positive Leadership» bekannt ist. Es beeinflusst das Engagement und die Identifikation mit der Aufgabe derart, dass überhaupt «High-Performance-Teams» entstehen können. Über eines muss man sich in jedem Fall im Klaren sein. Es wird investitionsintensiv. Man kann ja schliesslich nicht einfach den Schalter umlegen. Oder etwas plump formuliert: Das alte Geschäft finanziert das Neue. Es muss also mit hohen Kosten für neue Technologie, Infrastruktur, Mitarbeiter, Aus- und Weiterbildung und gegebenenfalls auch für externe Unterstützung gerechnet werden - und das über einen langen Zeitraum. Eine «Business Transformation» ist eine tektonische Verschiebung einer jahrelang gelebten Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur. Die drei Wellen der Transformation Weil eine ganzheitliche Transformation das ganze System umfasst und in der Tiefe auch die Kultur und damit das Mindset und Fähigkeiten der Mitarbeitenden verändert, handelt es sich in der Regel um ein mehrjähriges Vorhaben. Eine Transformation wird als Programm geführt und vollzieht sich typischerweise in drei Wellen: · In der 1. Welle wird das Fundament aufgebaut (Dauer 6 bis 12 Monate). Es werden die technologischen, personellen und finanziellen Grundlagen geschaffen. · Mit der 2. Welle wird der nächste grosse Entwicklungssprung vollzogen (Dauer 12 bis 24 Monate). In der ganzen Breite wird auf den Ebenen Strategie, Struktur und Kultur erneuert. i CHECKLISTE TRANSFORMATION ▪ Die Führung einer Transformation verläuft Top-down und ist nicht delegierbar. ▪ Das Tagesgeschäft hat immer Vorrang. Bei zu knappen Ressourcen gerät die Transformation leicht ins Stocken. ▪ Eine Transformationslandkarte ermöglicht, die Realitäten im Unternehmen zu diskutieren. ▪ Misserfolge und Fehler passieren. Wichtig ist, dass daraus gelernt wird. ▪ Einzelmassnahmen, die nicht in eine Gesamtlösung eingebettet sind, verpuffen in der Regel wirkungslos. · In der 3. Welle findet der Übergang in die kontinuierliche Erneuerung statt (laufend). Die Organisation merzt Kinderkrankheiten aus und optimiert laufend weiter. Die Transformation wird mit Programmmanagement agil geführt. Das heisst, dass der Weg zur Vision laufend adjustiert wird. Kritisch für die Führung des Programms ist die intensive Abstimmung im Kernteam mit allen Projektleitenden und Schlüsselpersonen. Eine Schlüsselfrage, die es für das Unternehmen zu klären gilt, ist die Portionierung der Transformation beziehungsweise die Transformationsarchitektur. Es kann sehr sinnvoll sein, erst einmal nur in einem Teilbereich des Unternehmens, im Sinne eines «Prototyping», mit der Transformation erste Erfahrungen zu sammeln. Strategieentwicklung Strukturentwicklung IT-Entwicklung Kulturentwicklung Praxisbeispiel einer Transformation in drei Wellen. 6 – 12 Monate 12 – 24 Monate laufend Initiierung Fundament Entwicklungssprung DIE AUTOREN Kontinuierliche Erneuerung Welle 1 Welle 2 Welle 3 Marc Pfyffer Studiengangsleiter CAS Business Transformation, HWZ Peter Statz Studiengangsleiter MAS Business Transformation, HWZ Den Artikel finden Sie online www.netzwoche.ch www.netzwoche.ch © netzmedien ag 02 / 2020

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